CESA Management Solutions

La gran coartada.
Llenamos a los líderes de cursos. De talleres, certificaciones, programas, diplomas. Y a todo eso lo llamamos “desarrollo”.
Qué tranquilizador suena. Qué bien queda en una memoria anual.
Pero si lo miramos de frente, muchas veces es exactamente lo contrario. No es desarrollo: es coartada. Una forma elegante, costosa y bien intencionada de no cambiar absolutamente nada.
Porque capacitar al individuo nos permite no tener que rediseñar el sistema. Es más fácil mandar a una persona a un curso que admitir que el contexto en el que trabaja está roto. Más cómodo pedirle que mejore, que asumir que el problema nunca fue ella.
Y entonces aparece la pregunta que casi nadie quiere hacerse: ¿y si el asunto nunca fue que no saben? ¿Y si lo saben, y lo que falla es un contexto que no los deja aplicar lo que ya saben?
Porque eso es lo que veo, una y otra vez. Líderes lúcidos, preparados, con todas las herramientas, atrapados en estructuras que premian justo lo contrario de lo que les enseñamos. Les pedimos que escuchen, en empresas que corren. Que confíen, en sistemas que controlan. Que desarrollen personas, mientras los medimos por números trimestrales.
Y cuando, previsiblemente, no pueden… los mandamos a otro curso.
El desarrollo real no es acumular contenido. Es tener el coraje de mirar el diseño. De preguntarnos qué estamos premiando de verdad, qué estamos pidiendo sin darlo, qué seguimos sosteniendo aunque ya no funcione.
Lo demás es entrenamiento para correr más rápido por el mismo camino de siempre.
Honremos la palabra desarrollo. Porque de eso, ni más ni menos, depende el futuro de todos.

Reuniones donde todo se acuerda y después cada uno va por su lado. Proyectos transversales que fracasan
por falta de colaboración real. Conflictos entre miembros del comité que el CEO termina mediando.
Equipo no es lo mismo que comité. Comité es un conjunto de cargos que comparten agenda. Equipo es un
conjunto de personas que comparten resultado.
4 señales del comité que no es equipo:
1. Hay temas que solo se tratan cuando el CEO está presente.
2. Los conflictos no se procesan, se evitan.
3. Los proyectos transversales requieren intervención del CEO para destrabarse.
4. Se acuerda en sala y cada uno comunica una versión distinta hacia abajo.
La causa no es mala intención. Es que el comité nunca fue intervenido como sistema. Cada miembro recibió
coaching individual. Nadie trabajó al comité como entidad colectiva.
Lo que el comité ejecutivo no resuelve, ninguna otra capa lo va a resolver.


https://cesams.com/programa-de-liderazgo-y-gestion-i/

Qué ironía.
Qué ironía pedirles a los líderes —humanos— que sean más humanos.
Suena a tendencia, a avance, a descubrimiento iluminado. Pero si lo miramos de frente, es otra cosa: es una declaración de enorme humillación. Porque para tener que pedirlo, antes tuvimos que construir un mundo donde dejaron de poder serlo.
Lo verdaderamente inhumano no es la tecnología. Lo inhumano es pretender avanzar sin tocar los verdaderos dolores que tenemos para resolver.
Inhumano es declarar innovación mientras sostenemos un modelo de trabajo levantado sobre paradigmas que la contradicen por completo.
Inhumano es no aceptar que hay un trabajo técnico, de diseño, que alguien tiene que hacer: el de achicar la brecha entre una forma de trabajar pensada para otro contexto y el mundo que tenemos hoy.
Y mientras tanto, ¿qué hacemos? Inventamos caminos. Sumamos herramientas, marcos, programas, palabras nuevas. Cuando en realidad no se trata de inventar nada. Se trata, apenas, de volver a pensarnos.
Ese es el único y verdadero tema de agenda. No es uno más en la lista: es el que está debajo de todos los demás. Una verdad que todos conocemos y que muy pocos deciden enfrentar y resolver definitivamente.
Mientras tanto, seguimos romantizando los diagnósticos. Nos enamoramos del problema bien descripto. Y, por supuesto, seguimos buscando culpables.
Pero la salida no está en pedirle a la gente que sea más humana a pesar del sistema. Está en construir un sistema que no les exija dejar de serlo.
Esa es la conversación. La única que importa. Y ya llevamos demasiado tiempo evitándola.

A ellos. A quienes lideran.

A los gerentes y mandos medios. A quienes cada día —y hoy más que nunca— son interpelados y juzgados sin que nadie se detenga a mirar la enorme complejidad de lo que cargan, ni la real falta de herramientas con la que sostienen una tarea tan desafiante.
Hablo de ellos. De los que están en el lugar donde todo se tensiona: entre la estrategia que baja y la realidad que sube, entre lo que la empresa espera y lo que el equipo necesita. De los que traducen, sostienen y empujan, muchas veces en silencio.
En más de 30 años acompañando a miles de líderes en 13 países, compruebo que, salvo contadas excepciones, a todos los une un mismo deseo: que las cosas sucedan, y que sucedan bien. Para todos.
“Les dimos la oportunidad”, decimos, “y no supieron aprovecharla”. Pero… ¿cómo hacerlo? Parece que, con el enorme favor de colocarlos en un lugar de privilegio y desearles suerte, creemos que ya es más que suficiente.
¿Y el día después? Ese privilegio, ese reconocimiento, en la mayoría de los casos se transforma en una profunda frustración. Porque, ¿con qué herramientas cuentan? Con las de siempre. Con aquellas que nos trajeron hasta aquí, y que quizás todavía alcancen para sostener un modelo de trabajo que ya no existe o con on el ejemplo de gerentes y mandos medios del siglo XX, para enfrentar los desafíos del siglo XXI.
Y sin embargo, desde nuestro rol somos testigos de procesos de transformación extraordinarios. A medida que van encontrando respuestas a las cosas que les suceden, el relato cambia. La sensación de libertad y de verdad se incorpora, poco a poco, en su hacer de todos los días. Y ahí, íntimamente, pienso: “lo entendieron todo”.
Y claro que sí. Es, simplemente, tener un espacio de desarrollo. Tiempo para hacerse mejores preguntas, para reflexionar, para recordarse desde otro lugar. Porque el proceso de desarrollo nos devuelve a nuestra esencia: nos aleja del lobby, nos baja de la sofisticación y nos coloca justo allí, frente a aquello de lo que siempre fuimos capaces y aún no sabíamos.

Laura Puñales - Directora de CESA MS

Implementaste IA. Los procesos son más rápidos. Pero la ventaja competitiva que esperabas no apareció. O
apareció seis meses y se erosionó.
El principio que nadie nombra: la IA es un amplificador. Amplifica lo que ya existía. Si lo que existía era
funcional, lo hace más rápido. Si era disfuncional, lo hace más rápido y más rígido.
Tres casos típicos:
1. 5 firmas, ahora más rápidas — mejoraste velocidad, no decisión.
2. 3 personas, mismo cuello — más información, mismo cuello.
3. 6 cabezas, IA dependiente — codificaste la concentración del conocimiento.
La IA no es transformadora. Es aceleradora. Y por eso es peligrosa: le da velocidad a sistemas mal diseñados,
y los hace más difíciles de cambiar.


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El talento que vale existe en tu organización. El problema no es de mercado laboral. Es de diseño
organizacional.
Tres causas estructurales que las narrativas individuales ocultan:
1. El sistema no lo ve. La visibilidad depende del jefe directo.
2. No le da espacio para crecer. Las oportunidades nuevas se abren afuera, no adentro.
3. No le da razones para quedarse. Si pregunta por su futuro y no obtiene respuesta, aprende que no hay
lugar para él.
Cada renuncia tiene su justificación individual: el sueldo, el momento de vida, una oferta única. Cada
justificación parece particular. La suma es estructural.
Mientras sigas explicando la rotación con "el mercado", el mercado va a seguir explicando la rotación por
vos. Sin tener que hacer ningún esfuerzo.


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