TPM Tools

เรียน ท่านผู้อ่าน ทุกท่าน
ผู้เขียนกลับมาสถานที่อันทรงเกียรติอีกครั้ง ในรอบ 7 ปี ซึ่งในครั้งนี้แตกต่างจากครั้งเดิม คือ ครั้งนี้กลับมาในฐานะที่ปรึกษาการวางระบบ TPM ซึ่งใช้ระยะเวลาการวางระบบ ประมาณ 6 ปี ( * หยุดเว้นช่วง covid-19 2 ปี ) ซึ่งรวมระยะเวลาการวางระบบ TPM ตั้งแต่พื้นฐาน basic tools จนถึงระบบรวมระยะเวลา TPM 4 ปี
โรงงานที่ได้รับรางวัล TPM Award เปรียบเสมือน การสอบผ่าน ระดับปริญญาตรี ในอุตสาหกรรมสากล ซึ่งโรงงานที่สอบผ่าน TPM ส่วนใหญ่ สามารถเปิด ให้เข้าชม แชร์ความรู้ หรือแม้นกระทั่งรับรองลูกค้า ในระดับ Global ได้
ความสำเร็จของการได้รับรางวัล TPM มีมากมายครับ ไม่ใช่เพียงแค่การยื่นขอประกวดรางวัล ซึ่งระหว่างการวางระบบ เราได้เพิ่มความแข็งแกร่งของระดับ Small Group , ระดับของ pillar leader , และระดับของ Management ได้อย่างสูงสุด ทำให้โรงงานดังกล่าว สามารถขับเคลื่อน ระบบใด ๆ ก็ ก็สามารถทำได้ง่ายขึ้น ครับ
ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
Narongporn Rattanatriraksa Writer
20 มีนาคม 2569

สวัสดีครับท่านผู้อ่านที่เคารพทุกท่าน
หลังจากที่ผ่าน การตรวจประเมิน TPM Award ในเดือนธันวาคมที่ผ่านมา ซึ่งผล ฃลัพธ์ที่ได้นั้น คือ ผ่านการตรวจประเมินจากสถาบัน JIPm อย่างเป็นทางการ รวมทั่งจะมีการบินไปรับรางวัล tpm excellence Award ในเดือนมีนาคม 2569 ที่จะถึงนี้ครับ ซึ่งถือว่า เป็นโรงงานแรกที่ผู้เขียน เป็นที่ปรึกษาตั้งแต่เริ่มต้น จนได้รับ TPM Award โดยใช้ระยะเวลา 5 ปี ( เว้นช่วงตอน Covid-19 )
จากการวาง ระบบ TPM มักจะได้คำถามจากทางผู้บริหารหลายๆท่านว่า การทำ TPM เพื่อประกวดรางวัล แล้วผลที่ได้รับจากการประกวดส่งผลต่อองค์กรให้ดีขึ้นอย่างไรซึ่งคำถามนี้ ทางผู้เขียน ขออธิบาย คร่าวๆดังนี้ครับ
ตลอดระยะเวลาการวางระบบ ความสำคัญที่เป็นเสาหลักในการขับเคลื่อนองค์กร นั่นก็คือ Autonomous Maintenance หรือ หรือการขับเคลื่อนของ Operation นั่นเอง ซึ่งในช่วงระยะเวลาการทำ 1-2 ปีแรกจะเป็นการ บูรณาการเครื่องจักรที่เสื่อมสภาพ นั่นก็คือกิจกรรมการค้นหา tag ความผิดปกติครับ ซึ่งผลจากที่เราไปปรับปรุงหรือแก้ไขปัญหาที่เสื่อมสภาพ ผลที่ได้รับนั้น จะทำให้เครื่องจักรมีสภาพปกติเหมือนใหม่ (Reliability) เพราะว่า ทุกส่วนด้านการดูแล จะสามารถเข้าถึงได้ด้วยกิจกรรม planed Maintenance รวมทั้งจะมีการคอยตรวจสอบ inspection เช็ค ผ่าน Operator ตลอดเวลา ดังนั้นจะส่งผลให้ประสิทธิภาพ ของเครื่องจักร ค่า Avialability ของ OEE ดีขึ้นอย่างแน่นอนซึ่งจะส่งผล ถึงค่า Overhead cost ลดต่ำลงอย่างแน่นอนครับ
ซึ่งการที่ทำ Overhead cost ต่ำลงนั้น จะเห็นว่า มันเป็นต้นทุนแฝง ที่อยู่ในกระบวนการผลิต จะไม่ได้เป็นลักษณะ Reduction cost ซึ่งทำให้ผู้บริหารบางท่านอาจไม่ได้เห็นตัวเลข ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากทางบัญชีอย่างชัดเจนเพราะ เป็นค่าใช้จ่าย ที่กระทบกับ ด้านต้นทุน ของการผลิต จากทางบัญชี เพียงแต่ถ้าเราไม่ทำกิจกรรมดังกล่าวอย่าง จริงจัง ตัวเลข อาจจะไม่ดีขึ้น อย่างเห็นได้ชัดครับ
หลังจากที่เราดำเนินการกิจกรรม Autonomous Maintenance และกิจกรรม planed Maintenance แล้ว เราจึงต้องขับเคลื่อนเสา focused improvement อย่างจริงจังเพื่อให้เห็น opportunity loss ในส่วนอื่นๆ มากขึ้น ซึ่งหนึ่งในนั้น ที่เป็นตัวความสูญเสีย ใหญ่ที่สุด นั่นก็คือ defect loss ครับ ซึ่งกิจกรรม defect loss นั้น จำเป็นจะต้อง ขับเคลื่อนผ่าน Quality Maintenance pillar เพื่อส่งเสริม และสนับสนุนการกำจัด ความสูญเสีย ด้านคุณภาพ ให้กับ Autonomosu Maintenance เช่นกันเพื่อให้สามารถดูแลหรือตรวจสอบ equipment อยากมีแบบแผนที่ชัดเจน ซึ่งจะส่งผลทำให้ค่า defect ลดลงอย่างต่อเนื่องครับ
กิจกรรมดังกล่าว ยังต้องเสริมด้วย กระบวนการพื้นฐานด้านการวิเคราะห์โดยใช้กิจกรรม qcc และ why why analysis เข้ามาเสริมแรง อีกทางนึงสำหรับปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือแก้ไขยากอย่างเช่น set up loss เป็นต้นครับ
จะเห็นได้ว่าตลอดระยะเวลาการวางระบบ TPM จะสามารถลดความสูญเสียได้อย่างต่อเนื่อง ถ้าเทียบกับ Benchmark ก่อนวางระบบ TPM ซึ่งดัชนีใน TPM Gold จะเป็นชัดนีชี้วัด อย่างชัดเจนที่สุดครับ
จะเห็นว่าการวางระบบ TPM จะต้องมีความต่อเนื่อง หรือรับรู้ข้อมูลตั้งแต่ก่อนวางระบบจนถึงเห็นผลลัพธ์ อย่างชัดเจน. แต่สิ่งที่ผู้เขียนพบบ่อยคือมีการเปลี่ยนผู้บริหารหลายท่าน หลายท่านในช่วงกลางวางระบบจึงทำให้เกิด คำถาม ดังเช่นข้างบนได้ครับ
สุดท้ายนี้ ผู้เขียน ยังต้อง วางระบบ TPM เพื่อขอรางวัล ตลอดปี 2569 จนถึง 2571 ครับ จึงทำให้ งานเขียนบทความ ในช่วงระหว่าง 3 ปีนี้ ซึ่งงานเขียนจะใช้เวลาวางช่วงห่างมากขึ้นครับ ต้องกราบขออภัยผู้อ่านอย่างสูง
Narongporn rattanatriraksa writer
ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
7 Feb 2026

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านทุกท่าน
ต้องยอมรับว่าในปีนี้ผู้เขียนเอง ติดภารกิจ ในหลายด้าน ทั้งด้านโรงงานที่อยู่ระหว่างการยื่นขอรับรางวัล TPM excellence Award ในปี 2568 , โรงงานที่เตรียมความพร้อม ที่จะยื่นขอรับรางวัล TPM excellence Award ในปี 2569 และอีก 4 บริษัท ที่อยู่ระหว่างวางพื้นฐาน ระบบ TPM ซึ่ง ถือว่า เป็นปีที่ต้องทำงานอย่างเข้มข้น ครับ
จากประสบการณ์ การวางระบบพื้นฐาน TPM ของหลายๆบริษัท ทั้งที่กล่าวมา ซึ่งจะพบว่า การที่จะวางระบบ tpm ประสบความสำเร็จได้นั้น. จะต้องเข้าใจโครงสร้างและพื้นฐานของการบริหารจัดการ แต่ละโรงงานอย่างถ่องแท้ เพราะว่า เครื่องมือ tpm ที่จะเข้าไปผลักดันทำให้ดัชนีที่ชี้วัด ของผลลัพธ์ tpm gold สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ FI pillar นั่นเอง ครับ
ซึ่ง ถ้าที่ปรึกษาหรือ consultant เข้าไปดำเนินการวางระบบ แต่ ข้อมูลต้นทางที่มั ยังสะเปะสะปะ จะทำให้ แนวทางหรือการนำไป analysis ไม่ชัดเจน แล้วไม่ตอบโจทย์ Business ขององค์กรนั้นได้ ซึ่ง ทางผู้เขียนพบว่า หลังจากที่เราเข้าไป วางระบบ พื้นฐาน 1 ปี ที่ปรึกษาที่ดีนั้นควรจะต้องเริ่มเข้าใจกับโครงสร้างพื้นฐานของการบริหารจัดการต้นทุน ให้ชัดเจนมากขึ้น มิเช่นนั้น การวางระบบ จะได้เพียงแค่ การปฏิบัติ ที่ไม่ ตอบสนอง Hishin kanri กับองค์กรดังกล่าว. และจะทำให้กิจกรรมที่ดำเนินการมาทั้งหมด อาจจะได้ผลตอบรับดัชนี แค่ทางอ้อมหรือที่เรียกว่า intangible เท่านั้น
ซึ่งจากที่กล่าวมาด้านบน ทางผู้เขียนแนะนำว่า จุดเริ่มต้นของ การบริหารจัดการความสูญเสีย ที่เกิดขึ้นในองค์กร คือการวางรากฐาน ของการจำแนก ความสูญเสียอย่างชัดเจน หรือที่เรียกว่า identify loss. ซึ่งอาจจะต้องใช้ระยะเวลา 3 - 6 เดือน แต่เมื่อเรา เข้าใจหรือจำแนกความสูญเสีย ได้อย่างชัดเจนแล้ว ก็จะสามารถนำข้อมูลดังกล่าว ไปดำเนินการ ปรับปรุงหรือแก้ไข ได้ทันที และการปรับปรุงที่ตรงจุดเจ็บปวดขององค์กรนั้น เพียงแค่ระยะเวลา การปรับปรุง 6 เดือนถึง 1 ปีก็จะสามารถเห็นผลลัพธ์ TPM goal ได้อย่างชัดเจนอย่างแน่นอนครับ
ทั้งนี้ การวางพื้นฐาน ที่สำคัญ และขาดไม่ได้ ของแต่ละองค์ก่อนนั่นคือกิจกรรม 5 ส qcc และ kaizen ซึ่งจะทำให้ การว่างระบบ tpm จะมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล อย่างต่อเนื่องครับ
Narongporn Rattanatriraksa
ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา
ผู้เขียน Writer
16.11.68

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านที่เคารพ ทุกท่าน ช่วงนี้ผู้เขียนอยู่ระหว่างพัฒนาโปรแกรม smart incentive program กับทีม programmer ครับ ซึ่งหลักๆ ของการวางระบบจะมี ความซับซ้อนเล็กน้อยในส่วนของตัวเป้าหมาย หรือ productivity target ที่ตั้งไว้ ซึ่ง คงหลีกหนีไม่พ้น ค่า % OEE อย่างแน่นอน ครับ ซึ่ง ทางผู้เขียน จะมาอธิบาย loss Structure ให้ฟังคร่าวๆครับ
ซึ่งการจัดตั้งเป้าหมาย ของ productivity เฉพาะส่วนของ Production ดังนั้นเราจะต้องทราบ ความเชื่อมโยง หรือ loss structure ของค่า % Availability ที่ ต้อง นำเฉพาะ ส่วนที่เกี่ยวข้อง กับ Production มาเป็น loading Time ในการคำนวณค่า productivity target อย่างแน่นอนครับ
ขอยกตัวอย่าง การจอดเครื่องเนื่องจากค่า set up and adjustment loss ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับหน่วยงาน Production อาจจะต้อง นำเวลาที่เกิดจริง มาหักออก แต่ในส่วน ที่ทาง Production ใช้เวลาเปลี่ยน setup and adjustment Loss เกิน STD. จะต้องถูกมาคำนวณ การคิดเป้าหมายด้วยอย่างแน่นอน ซึ่งถ้าเราลงรายละเอียดที่ชัดเจนในระดับ นี้ การตั้งค่า productivity target ก็จะสามารถทำได้ง่าย และ ทางหน่วยงาน Production ก็จะ Accept ที่มาของ target นี้ได้โดยง่ายครับ
จากตัวอย่างที่ยกกล่าวมา จะเห็นว่า การคิด ค่า incentive ถ้าจะเป็นในรูปแบบสากลมากขึ้น อีกทั้งถ้าเราเชื่อมกับ ข้อมูล ERP ในระบบ กับ Power bi program เราก็จะสามารถลงรายละเอียด ของ productivity by sku หรือ productivity of person ได้โดยทันที อีกทั้งถ้าเราเพิ่มความเหนือ โดยการเชื่อมระบบ ขาดลามาสายของพนักงาน เพื่อเป็นอีกหนึ่งตัวแปร ในการคำนวณค่า incentive Program ก็จะมีความเที่ยงธรรม เที่ยงตรง มากยิ่งขึ้นครับ
เมื่อเราได้ Smart incentive program เราก็จะถือว่าสำเร็จในเฟส 1 ซึ่งทางผู้เขียนมองว่าเราควรเชื่อมโยงกับ skills หรือ Multi Skill ของพนักงาน ซึ่ง จะเป็นการยกระดับการบริหารจัดการด้านบุลากรขององค์กรเข้าสู่ระดับสากล อย่างแน่นอน ซึ่งจะเป็นระดับเฟส 2 และสุดท้ายนี้ การเชื่อมโยงกับ policy deploy ที่ประกาศในแต่ละปี ก็จะเป็นการ สร้างโปรแกรม People Performance Management อย่างเสร็จสมบูรณ์ครับ
จากตัวอย่างที่กล่าวมาทั้งผู้เขียนคิดว่า จะใช้เวลาพัฒนาอย่างน้อย 2 ปีขึ้นไป ซึ่ง หวังว่าในอนาคต ทางผู้เขียน จะมีโอกาสนำโปรแกรมที่พัฒนาสำเร็จ ไป ถ่ายทอดองค์ความรู้ดังกล่าว ให้กับองค์กรที่สนใจ ในลำดับถัดไปครับ

ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
Narongporn Rattanatriraksa Writer
1 เมษายน 2568

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านที่เคารพ
ผู้เขียน ดำเนินการผลักดันโรงงาน ที่จะขอรับรางวัล TPM Excellence Award ในปี 2026 โดยทางผู้ตรวจประเมินจาก JIPm จะเข้ามา First Stage assessment ในเดือน พฤษภาคม อีกทั้ง ผู้เขียน ยังต้อง วางระบบ Foundation ให้กับ อีก 6 กิจการ จึงทำให้ช่วงนี้งานเขียน ขาดช่วงไปเล็กน้อยครับ
วันนี้ขออนุญาตแชร์ประสบการณ์ จากที่เข้าไปเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทแห่งหนึ่ง ซึ่งจากปี 2567 มีผลประกอบการ ที่ต่ำกว่าเป้าหมายมาก จึงเป็นโจทย์ที่ท้าทาย ในปี 2568 นี้ครับ
บริษัทมีข้อมูลครบถ้วน ไม่ว่าจะเป็น Sales , Production, Warehouse หรือแม้แต่ Overhead Cost ที่ชัดเจน อีกทั้ง ยังใช้ระบบ ERP ในการบริหารจัดการข้อมูล ซึ่งดูแล้วมีการบริหารจัดการข้อมูล ที่เป็นระบบ แต่ผู้เขียนมีข้อสังเกต ถึงการบริหารจัดการ ข้อมูลบางรายการ เช่น Yield data ซึ่งมีช่องว่างของการบริหารจัดการอยู่ ซึ่งทำให้ การบริหารจัดการด้านการผลิต ได้ผลลัพธ์ข้อมูลที่แตกต่างออกไป ถึงแม้ว่า ยอดการผลิต จะสูงขึ้น และเกือบจะได้ตามเป้าหมาย แต่ผลลัพธ์ของ Yield ตรงกันข้าม ซึ่ง เป็นที่มาของการที่ต้องเข้าไปวางระบบการบริหารจัดการใหม่
การผลิตจะได้ตามเป้า แต่ output ที่ออกมา แสดงอยู่ในค่า Yield ต่ำกว่า STD. ซึ่งนั่นแสดงว่า มีช่องว่าง ในการบริหารจัดการผลิตนั่นเอง
ผลประกอบการขององค์กรส่วนใหญ่ Gross profit อยู่ประมาณ 5 -7% แต่ถ้า output มีค่า Yield ต่ำกว่า Standard มากกว่า 5% ขึ้นไป ก็จะส่งผล ถึง ค่า product Cost ที่สูงขึ้นอย่างทันที
Product Cost ขององค์กรใด ที่มี Direct raw-material Cost กับสัดส่วนค่า Overhead Cost ประมาณ 50/50 ค่า Yield ที่ต่ำกว่าเป้าหมาย จะมีผลกระทบรุนแรง มาก กับ องค์กรลักษณะดังกล่าว ซึ่งอาจจะส่งผลถึงทำให้ขาดทุนเลยทีเดียวครับ
จากประสบการณ์ผู้เขียน จะเห็นว่า การนำความรู้ TPM ไปใช้ประโยชน์ เพียงด้านเดียว อาจเป็นเรื่องยากที่ทำให้ ผลประกอบการ ขององค์กรดังกล่าวดีขึ้น ที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญ จำเป็นที่จะต้องเข้าใจ Structure cost เช่นกัน เพื่อที่จะสามารถ เข้าถึง ปัญหาองค์กร ดังกล่าว ได้อย่างแท้จริง
การเป็นที่ปรึกษาให้กับหลายๆบริษัท ก่อนที่จะเข้าไปแก้ไขหรือปรับปรุงให้ผลประกอบการดี จำเป็นที่อาจจะต้องใช้เวลา สำหรับการเรียนรู้ Structure Cost กับ Loss ที่อยู่ในองค์กร เพื่อที่ว่าจะทำให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างสูงสุด ครับ

Narongporn Rattanatriraksa writer
ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
2 Febuary 2026

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านที่เคารพ ช่วงนี้ผู้เขียนเริ่ม วางระบบ TPM 7 กิจการ ของกลุ่มบริษัทระดับของประเทศ ซึ่งผู้เขียนพอจะได้ทราบถึงแนวการบริหารจัดการตามนโยบายของทางเครือ ฯ ถึงแม้นว่าจะมีเครื่องมือการบริหารจัดการทรงประสิทธิภาพของเครือ ฯ เป็นของตนเองก็ตาม แต่ก็ยังมีนโยบายการวางระบบ TPM ที่เป็นระบบสากลควบคู่กันไป ซึ่งในมุมมองผู้เขียน ได้เห็นวิสัยทัศน์ของเจ้าของบริษัท เป็นอย่างมาก ที่เข้าใจถึงเครื่องมือที่มีอัตลักษณ์ของตนเองในแต่มิติ แต่ก็ยังต้องการให้มีระบบสากลด้วย ทำให้เครื่องมือบริหารจัดการของบริษัท ฯ และ TPM สามารถเชื่อมโยงและสนับสนุนกัน จึงทำให้เกิดประสิทธิภาพอันทรงพลัง และส่งผลให้บริษัทกล้าแกร่งเทียบกับบริษัทชั้นนำของโลกได้อย่างทัดเทียม
จากอดีตที่ผ่านมา ผู้เขียนของกล่าวถึงว่า เคยได้เป็นส่วนหลักในการขับเคลื่อนระบบให้กับบริษัท ฯ หนึ่ง ซึ่งหลังจากเปลี่ยนนโยบายใหม่ ทำให้ระบบ TPM ที่เคยแข็งแกร่ง ได้หดถอยไปและเสื่อมสภาพตามเวลา ซึ่งจากอดีตบริษัทที่สามารถต่อกรกับบริษัทที่เป็นผู้นำอันดับ 1 ได้อย่างทัดเทียม แต่จากการเปลี่ยนนโนบายที่จะก้าวสู่ระบบ data Digital เต็มตัว และมุ่งเน้นเพียง data ด้านเดียว อีกทั้งการสร้างระบบขององค์กร ที่ไม่ได้ครอบคลุมด้านการพัฒนา มีเพียงแค่ audit check sheet แต่ไม่มีรูปแบบการวางระบบพัฒนาบุคลากรควบคู่ไปด้วย เมื่อฐานข้อมูลที่เกิดขึ้นทั้งหมด มาจากส่วน Operator แทบจะทั้งหมด ถึงแม้นว่าข้อมูลจะถูกต้อง และ Real time แต่เมื่อเกิดปัญหา ( problem ) หรือเกิดของเสีย defect ทีมที่ต้องเข้าไปแก้ไขนั่นก็คือทีม Operator / engineering แต่เมื่อไม่ได้มีการพัฒนาศักยภาพทีมงาน ควบคู่ไปด้วย จึงทำให้เกิดช่องว่าง ทั้งด้านการผลิต การบำรุงรักษาด้วยตนเองและการบำรุงรักษาตามแผนงาน ดังนั้นผล KPI ที่เป็นหลักด้านการสะท้อนการผลิตขององค์กร ทั้งด้าน การ Operation , % UT & OEE , งานบำรุงรักษาเครื่องจักร ( PM ) , การควบคุมของเสีย ( Quality Maintenance ) มีแนวโน้มที่จะลดลง ซึ่ง KPI หลักแค่ 3 ส่วนนี้จะทำให้ต้นทุน Overhead cost ขององค์กร สูงขึ้นอย่างมาก ที่นั่นก็หมายความว่า จะทำให้บริษัท ฯ มีผลประกอบการด้านกำไรที่ลดลง อย่างแน่นอน

การบริหารจัดการองค์กร ที่มีบุคลากร หรือ Operator จำนวนมาก จำเป็นที่จะต้องใช้ หลักสูตร หรือระบบการบริหารจัดการพัฒนา ในรูปแบบการพัฒนาระดับล่างอย่างชัดเจน. ดังเช่นระบบ TPM , 5ส , qcc , kss ซึ่งเป็นที่ได้รับการยอมรับจากสากลจึงเป็นสิ่งสำคัญมากครับ ซึ่งหลังจากการวางระบบที่ชัดเจนแล้ว ผลลัพธ์ ตัวแปรที่สำคัญที่จะเกิดขึ้นให้กับภายใน 1-2 ปี นั่นคือ อุบัติเหตุที่เกิดขึ้น จะลดลง หรือเท่ากับศูนย์ (Zero Accident campaign ) ซึ่งนั่นก็แสดงว่าระบบ TPM เริ่มแสดงประสิทธิภาพ กับผลลัพธ์ที่จับต้องได้อย่างชัดเจน
* ขอขอบคุณรูปภาพจากทางอินเตอร์เน็ตครับ

ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
Narongporn rattanatriraksa wrinter
20 oct. 2024

สวัสดีครับท่านผู้อ่านที่เคารพ ผู้เขียนหายหน้าหายตาไปนานเลย เนื่องจาก ติดภารกิจการวางระบบ TPM ให้กับบริษัทในเครือ 4 กิจการ ซึ่งรวม ๆ คือ 7 โรงงานครับ และ 1 ในโรงงานดังกล่าว เริ่มนับถอยหลังการยื่นประกวด TPM Award ปี 2568 ซึ่งผู้เขียนจะต้องเตรียม Self-assessment ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ สำหรับในการประกวดครั้งนี้
ส่วนโรงงาน ที่เพิ่งเริ่มวางระบบ TPM อีก 7 โรงงาน อาจจะต้องใช้ระยะเวลาการปูพื้นฐาน เช่นกิจกรรม 5 ส qcc kaizen และระบบ การฝึกอบรม ซึ่งคิดว่า จะใช้เวลา 1-2 ปีกว่าจะเริ่มระบบ TPM ได้ครับ
จากระยะเวลา 2-3 เดือนที่ผ่านมา ผู้เขียนได้ถูก ให้เข้าไปช่วยเหลือ การแก้ไขปัญหาด้านคุณภาพของสินค้า ในธุรกิจที่ยังไม่เคยสัมผัสมาก่อน ซึ่งก็ต้องยอมรับว่า ต้องใช้อาศัยประสบการณ์ในการเข้าไปร่วมวิเคราะห์ปัญหาเชิงคุณภาพอย่างมากเลยทีเดียวซึ่งทางผู้เขียนจะมาแชร์เทคนิคเวลาเจอโจทย์ที่เราเองไม่เคยเข้าไปร่วมสัมผัสมาก่อนดังนี้ครับ
ในกระบวนการผลิตนั้นจะประกอบด้วย 4M คือ Man Machine material Method และส่วนที่สำคัญก่อนที่จะเข้าไปวิเคราะห์หรือแก้ไขปัญหานั้น นั้นทางผู้เขียนจะแนะนำว่า เราเองต้องเข้าไปดูข้อมูลที่เกิดขึ้นของแต่ละเครื่องจักร. ถ้าเราพบว่าปัญหาของเสีย ดังกล่าวกระจายไปทั่วทุกเครื่องจักร เช่น รอยยับของผลิตภัณฑ์ ที่เกิดขึ้นในทุกเดือน และเป็นทุกเครื่องจักร. ซึ่งทางผู้เขียนจะให้ สมมติฐานไปที่วัตถุดิบ (material) หรือที่กระบวนการทำงานหรือของคนทันที ( Man /Method ) เพราะว่าถ้าในกรณีการเกิดกับเครื่องจักร หรือเครื่องจักรดังกล่าวเสื่อมสภาพ ของเสียที่เกิดขึ้นจะโชว์เฉพาะเครื่องจักรนั้นๆ. ซึ่งโอกาสที่จะทำให้ของเสียกระจายอยู่ทั่วทุกๆเครื่องจักรนั้นเป็นไปได้ยากมาก
หลังจากที่เรามุ่งเป้าไปในส่วน Man / Method ตามทฤษฎีขอให้ เข้าไป สอบถาม โดยมีหลักการ 4 ขั้นดังนี้
1. มีมาตรฐานและดำเนินการอยู่
2. มีมาตรฐานแต่ไม่ได้ปฏิบัติตาม
3. มีมาตรฐานแต่ปฏิบัติยาก
4. ต้องการมาตรฐานการปฏิบัติงาน

ซึ่งหลังจากเรา ขอให้เข้าไปดูพื้นที่หน้างานตามหลัก 3 จริง เพื่อสอบถาม 4 หลักเกณฑ์ ขั้นต้น เพื่อให้ทราบว่า ในจุดบริเวณที่เกิดของเสียดังกล่าว มีวิธีการการปฏิบัติอยู่ในลำดับข้อใด ซึ่งถ้าเป็นข้อที่ 4 คือต้องการมาตรฐานการปฏิบัติงาน ก็ขอให้ดำเนินการสร้างมาตรฐานทันที. แต่ถ้าเป็นข้อ 3 ก็ขอให้ ทางผู้จัดการหรือผู้บริหารลองเข้าไปทำดูว่า จะยกระดับมาตรฐานให้ละเอียดขึ้น หรือมีวิธีการทำปรับปรุงให้ง่ายขึ้นอย่างไร แต่ถ้าเป็นข้อ 2 ซึ่งวิธีการแก้ไขคนเป็นเรื่องยาก อย่างไรขอให้มีระบบ Training หรือระบบ Learning ที่ชัดเจน หรือสอบถามพนักงานโดยตรงว่าที่ไม่ปฏิบัติตามเพราะสาเหตุใด ซึ่งจะต้องมีวิธีการเข้าไปช่วยเหลือและพนักงาน สามารถปฏิบัติการได้ง่ายและรวดเร็วที่สุด. แต่ถ้าเป็นข้อ 1 ซึ่งถ้ามีมาตรฐานและปฏิบัติอยู่ จริงๆปัญหาของเสียจะต้องไม่เกิดขึ้นครับ

หลังจากเราทราบหลักการประเด็นดังกล่าวแล้วก็ขอให้ท่านผู้อ่านทุกท่านลองไปวิเคราะห์พิจารณาดูว่าของเสียในองค์กรที่ท่านบริหารจัดการอยู่นี้ ได้ดำเนินการตามหลักการ หรือใช้วิธีการนี้นำไปปรับแก้ไขหรือยกระดับมาตรฐานเพื่อให้องค์กรของท่านเกิดความสูญเสียลดน้อยลง

ณรงค์พร รัตนรัยรักษา ผู้เขียน
Narongporn rattanatriraksa writer
18.8.67

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านทุกท่าน เป็นอย่างไรครับกับผลลัพท์ของการทำงานที่เกิดขึ้นในปี 2023 ที่ผ่านไปแล้ว เข้าเมื่อเริ่มเข้าสู่ปี 2024 ทางผู้อ่านตั้งเป้าหมายงานที่มีความท้าทายแบบใดกันบ้างครับ ซึ่งปี 2024 นี้ ผู้เขียนตั้งเป้าหมายไว้คือ การรวบรวมงานเขียนตลอดระยะเวลา 6 ปี นำมาเรียบเรียงและนำเสนอออกมาเป็นงานเขียนฉนับออนไลน์ คือ บทความของการปรับปรุงองค์กร โดยผ่านเครื่องมือที่เรียกว่า OEE ครับ ซึ่งจะออกมาทั้งรูปแบบแบบภาษาไทยและภาษาอังกฤษ คงจะเข็นออกมาวางขายในแบบ E - Pocket book ส่วนทางท่านผู้อ่านล่ะครับ ว่าเป้าหมายท้าทายในปีนี้ มีกิจกรรมใดกันบ้าง สามารถนำมาแชร์ใน Comment ด้านล่างกัน ได้ครับ
กลับมาเรื่องบทความกันต่อครับ ทางผู้เขียนได้พูดคุยกับท่านผู้บริหาร องค์กรหนึ่ง ซึ่งผู้บริหารองค์กรท่านนั้นต้องการให้มีการผลักดันกิจกรรม 5 ส. ไปในรูปแบบเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนให้กับองค์กร. ซึ่งหลังจากที่ทางผู้เขียนได้พูดคุยกับทางผู้บริหารท่านนั้น. ทางผู้เขียนก็ได้ทำการชี้แจงไปว่า กิจกรรม 5 ส. นั้น เมื่อองค์กรได้ดำเนินการมาระยะหนึ่ง จนสามารถตั้งมาตรฐานพื้นที่การทำงาน 5 ส. ได้แล้ว ก็ควรรักษา มาตรฐาน 3ส. (สะสาง สะอาด สะดวก ) ให้คงอยู่ ซึ่งก็น่าจะตอบโจทย์กับ วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการทำ 5 ส. แล้ว หลังจากที่ทางผู้เขียนตอบไปในแบบนั้นอาจจะทำให้ ผู้บริหารองค์กรท่านนั้น ตกใจกับคำแนะนำของทางที่ผู้เขียนนำเสนอไป และท่านผู้อ่านก็คงสงสัยเช่นกัน ดังนั้นทางผู้เขียนจริงขออธิบายคร่าวๆเบื้องต้นแบบนี้ครับ
กิจกรรม 5 ส. ที่วางไว้สำหรับทุกองค์กรนั้น วัตถุประสงค์ที่แท้จริงคือ การทำให้พนักงานเกิดความมีระเบียบวินัย ต่อตนเอง ต่อการใช้พื้นที่ร่วมกันทุกจุดทั่วทั้งองค์กร การแก้ไขหรือปรับปรุงพื้นที่โดยผ่านกิจกรรม 3 ส. คือ. สะสาง สะอาด สะดวก ซึ่งหลักจากที่แก้ไขและปรับปรุงผ่านมาระยะหนึ่งแล้วพื้นที่ในองค์กรก็ดีขึ้นมาก ทีมงานก็สามารถมุ่งไปสู่ขั้นตอนถัดไปคือ ส.4 คือ. ส.มาตรฐาน. เพื่อให้แต่ละพื้นที่ มีการตรวจสอบ และรักษามาตรฐานให้คงอยู่ ซึ่งถ้าในมุมมองผู้เขียน ถ้าเรารักษามาตรฐาน 3ส ให้ได้อย่างต่อเนื่อง โดยที่ไม่ต้องไปลงทุนบุคลากร หรืองบประมาณ หรือการส่งเสริมต่างๆ เพิ่มขึ้น เพียงแค่รักษาไว้ รวมทั้งค่าใช้จ่ายในกิจกรรม 5ส.ลดลง โดยที่ยังคงรักษามาตรฐานไว้ได้ ผู้เขียนก็อาจบอกได้ว่า องค์กรนั้นได้เข้าสู่ ส.นิสัยนิสัยอย่างแท้จริง รวมทั้งประสบความสำเร็จอย่างสูง สำหรับกิจกรรม 5ส. อย่างแน่นอน
แต่การนำกิจกรรรม 5ส ไปประยุกต์ ( Advance ) เพื่อต่อยอด โดยไปให้กิจกรรมนั้นสามารถ เพิ่มประสิทธิภาพ (ลดเวลา ) และลดต้นทุน ( ลดค่าใช้จ่าย ) ให้กับองค์กร ผู้เขียนอาจมองว่าเปรียบเสมือน เรานำเราใช้ ขันน้ำนำไปพายให้เรือไม้ ขับเคลื่อนไปข้างหน้า ซึ่งถามว่าเรือแล่นไปได้ไหม ใช่ครับเรือแล่นไปได้ แต่เราต้องใช้บุคลากรมากเพียงใดในการ ขันน้ำไปพายเรือ เพื่อให้แล่นไปได้เร็ว ถ้าเราย้อนมองกลับมาว่า กิจกรรมที่นำ 5ส. มาประยุกต์ใช้นั้น ได้ผลบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่ ทางผู้เขียนคงไม่สามารถให้คำตอบได้ แต่ระยะเวลาของการดำเนินกิจกรรมเมื่อเทียบกับแผนงาน คงเป็นคำตอบให้ทางองค์กรได้อย่างดี ครับ
ผู้เขียนให้คำปรึกษากับหลายองค์กรทุกครั้งว่า เครื่องมือหรือกิจกรรมงานปรับปรุงในองค์กร มีหลากหลายแบบ มีความเชื่อมโยงละม้ายคล้ายกัน แต่ละแบบก็มีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน เช่นกัน ถ้าผู้บริหารองค์กรใด มองว่าเรามีกิจกรรมเดิมอยู่แล้วนั้นและขอให้ต่อยอดกิจกรรมที่มีอยู่ แต่นำไปใช้ไม่ตรงวัตถุประสงค์ ก็อาจทำให้กิจกรรมเดิม เช่น กิจกรรม 5ส. ที่เคยปฏิบัติอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ แปลเปลี่ยนไม่ตอบวัตถุประสงค์เหมือนเดิม และอาจนำไปถึงการหยุดนำเครื่องมือดังกล่าวไปปฏิบัติอีก ก็เป็นไปได้ครับ เพราะเพียงแค่ผู้บริหารอาจตั้งคำถามว่า ผลประหยัดที่เกิดขึ้นเป็นอย่างไร ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดหรือไม่ ถ้าไม่ได้ตามที่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ต้องทำอย่างไร มีแผนการปรับปรุงอย่างไร หรือต้องเพิ่มประชุมเพื่อติดตามงานบ่อยครั้ง เพื่อให้ได้ผลลัพท์ตามเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งหลายครั้งที่ผู้เขียนได้เข้าไปให้คำแนะนำเรื่อง การนำเครื่องมือที่เคยปฏิบัติอยู่และล่มสลายไปให้กับมาปฏิบัติเหมือนเดิม ครับ
ณ ปัจจุบันแต่ต้องยอมรับว่า เครื่องมือการบริหารองค์กรหลาย ๆ เครื่องมือ ที่นำไปปฏิบัติกัน หลากหลายตำรามักจะเติมวัตถุประสงค์หรือเติมเนื้อหาให้กว้างและครอบคลุมความต้องการ จนทำให้วัตถุประสงค์ที่แท้จริงของแต่ละเครื่องมืออาจเลือนลางไป ดังนั้นทางผู้เขียนแนะนำว่า เราควรจะอ่านคำนำ หรือบทความแนะนำ เพื่อให้เข้าใจถึงโครงร่างของเนื้อหาคร่าว ๆ ก่อน รวมทั้งเปรียบเทียบกับตำราที่ใกล้เคียงกัน เพื่อให้ทราบความแตกต่างกัน ก่อนที่เราจะเลือกซื้อหนังสือหนึ่งเล่มเพื่อศึกษาหรือเติมเต็มของความหมายแท้จริงครับ

ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
NARONGPORN RATTANATRIRAKSA Writer
17.3.2024