Benchmark Executive

Как советы помогают расти российским бизнесам?
⠀
Продолжаем делиться результатами нашего исследования форматов корпоративного управления. В первой части разобрали, какие из них актуальны на разных стадиях бизнеса. Сегодня — о том, почему советы часто не приносят пользы и как повысить их эффективность.
⠀
Наши респонденты — это действующие НД, те, кто собирал и собирает советы, эдвайзеры и другие практики рынка.
⠀
Что показало исследование? Давайте разбираться.
⠀
⚫️Стопроцентное согласие у всех респондентов: компании ошибаются при создании и использовании советов гораздо чаще, чем готовы это публично признать.
⠀
⚫️6 из 10 респондентов считают, что советы создаются слишком поздно, когда проблемы уже накопились, а решения нужны срочно.
⠀
⚫️Одни из самых распространенных причин слабой эффективности:
1️⃣Собственник, акционер, бизнес не понимают цель, роль совета и ожидания от результата.
2️⃣Приглашение "звезд" вместо нужных профессионалов под конкретные задачи бизнеса.
3️⃣Путаница ролей, когда совет пытаются использовать скорее как операционную команду вместо стратегического органа управления.
4️⃣Потеря независимости статуса НД и конфликт интересов.
5️⃣Несогласованность ожиданий сторон: собственника, топов и членов совета.
⠀
Остальные причины читайте по ссылке: https://lnkd.in/ez4mgJXu
⠀
Там же представлена интересная аналитика по отраслям, а в конце — собран чек-лист, как повысить эффективность советов.
⠀
Искренне благодарим участников исследования за время, открытость и экспертизу: Alexander Sh*tov, Mikhail Bizhan, Julia Lakhmotkina, Татьяна Олифирова, Emin Aliev, Elena Dubovitskaya, Victoria Bukharkina Executive MBA, HEC, Mila Maksalieva, Natalia Ionova, Сергей Дерябин.
⠀
Интересен ваш опыт: когда форматы корпоративного управления усиливали бизнес?

Не кризис, а хаос: 8 управленческих ошибок, которые разрушают бизнес

С вами – Ольга Прозорова, старший партнер Benchmark Executive и руководитель практики по прямому поиску топ-руководителей.

В новой статье для «Коммерсантъ» я разбираю, какие управленческие ошибки чаще всего ослабляют бизнес в период турбулентности и почему компании нередко проигрывают не рынку, а собственным решениям.

8 типичных решений собственников и топ-команд, которые особенно опасны в сложный период:

1️⃣ Нет преемников на ключевые роли
Когда критичный руководитель уходит внезапно, компания входит в авральный режим. Поиск руководителя высшего уровня занимает месяцы, а не недели.

2️⃣ Ставка на прошлые заслуги команды
Лояльность и стаж не гарантируют результат в новой реальности. В турбулентности нужны лидеры с опытом изменений и трансформаций.

3️⃣ Работа внутри пузыря
Когда решения принимаются одним кругом людей, бизнес перестает видеть слабые места. Внешний взгляд часто экономит миллионы.

4️⃣ Игнорирование состояния топ-команды
Выгорание первого лица и перегруз ключевых руководителей бьют по скорости решений сильнее, чем многие рыночные факторы.

5️⃣ Полная заморозка найма
В кризис особенно нужны новые компетенции. Пока одни ставят подбор на паузу, другие усиливают команду и забирают рынок.

6️⃣ Стратегический паралич
Бесконечные совещания без действий демотивируют сильных сотрудников и ускоряют внутренний отток.

7️⃣ Панические кадровые замены
Смена нескольких топ-руководителей одновременно редко дает быстрый эффект. Чаще запускает новую волну хаоса.

8️⃣ Выход в новые рынки без сильного лидера экспансии
География не масштабируется сама по себе. Для роста нужна отдельная управленческая модель.

В сложные периоды компании проигрывают не рынку, а слабому управлению. Именно качество решений, скорость реакции и зрелость команды определяют, кто пройдет турбулентность сильнее. Если бизнес сейчас проходит трансформацию, рост или давление рынка – именно качество управленческих решений становится главным активом.

Полный материал с примерами и разбором всех восьми ошибок читайте тут: https://www.kommersant.ru/doc/8603759

С какой управленческой ошибкой вы сталкиваетесь на рынке чаще всего? Делитесь наблюдениями.

Ловушка стабильности: почему сильным лидерам бывает сложно в период без побед

Коллеги, всем привет! С вами Диана Абдрахманова. Сегодня предлагаю разобрать парадоксальную тему: почему стабильность для лидера иногда становится более сложным испытанием, чем турбулентность.
Кризис понятен. В кризисе лидер собирается, ускоряется, берет на себя больше.

Но есть состояние куда тоньше и сложнее – когда в компании все работает: показатели в норме, процессы выстроены, команда справляется. Снаружи это выглядит как устойчивый этап. А внутри у многих лидеров постепенно снижается энергия, вовлеченность и ощущение движения вперед.
Почему стабильность может даваться тяжело?

Для людей, привыкших к росту, скорости и амбициозным задачам, отсутствие нового рывка часто воспринимается не как устойчивость, а как остановка.

Тогда энергия начинает уходить внутрь:
⚫️ Избыточная самокритика: «Если роста нет, значит, я делаю недостаточно».
⚫️ Излишний контроль: желание вмешиваться в то, что уже работает.
⚫️ Потеря драйва: без новой цели внимание рассеивается.
⚫️ Снижение масштаба мышления: фокус смещается с будущего на текущее.

Кто особенно чувствителен к таким этапам?
По методике CliftonStrengths это часто заметно у лидеров с выраженными талантами:
⚫️ Достижение (Achiever) – нужен ощутимый результат и движение вперед.
⚫️ Соперничество (Competition) – важен вызов и ориентир для сравнения.
⚫️ Активатор (Activator) – сложно долго находиться в режиме поддержания.
⚫️ Значимость (Significance) – важна связь работы с заметным влиянием.

Что помогает пройти такой период сильнее?
⚫️ Пересобрать понятие победы: не только рост, но и зрелость системы.
⚫️ Создать внутреннюю динамику: новые инициативы, короткие циклы, эксперименты.
⚫️ Инвестировать в команду: развитие людей часто возвращает энергию лидеру.
⚫️ Обновить личные ориентиры: перейти от скорости к глубине.
⚫️ Снова увидеть горизонт: сформулировать следующий этап развития.

Период без внешних побед – это не застой, а отдельная фаза лидерства.
Иногда в ней проверяется не умение завоевывать новое, а способность усиливать уже созданное, удерживать качество и готовить следующий рывок.

Если вам откликается эта тема и вы хотите разобрать свой профиль сильных сторон, чтобы понять, не становитесь ли вы «бутылочным горлышком» для своего бизнеса – напишите нам. Поможем интерпретировать ваши результаты CliftonStrengths через призму лидерской архитектуры: https://benchmark.ru.com/consulting_business

А как вы сохраняете энергию, когда вокруг не шторм, а штиль?

Где грань между уверенностью и перебором на интервью
⠀
Одна из частых причин слабого впечатления на собеседовании – не недостаток опыта, а то, как этот опыт представлен. Даже сильные кандидаты нередко уходят в две крайности. Одни чрезмерно скромны и растворяются в формулировке «это сделала команда». Другие переусиливают личную роль: «я все изменил», «я спас направление», «благодаря мне бизнес вырос».
⠀
И то и другое снижает доверие.
⠀
На уровне топ-менеджмента оценивают не громкость заявлений, а зрелость мышления, масштаб ответственности и способность достигать результата через людей и систему.
⠀
Что действительно считывает рынок
Собственники, инвесторы, HR-директора и консультанты обычно смотрят на другое:
⚫️ за что человек отвечал лично;
⚫️ как принимал решения в сложной среде;
⚫️ умеет ли влиять через команду;
⚫️ понимает ли риски и ограничения;
⚫️ сможет ли повторить результат в новой компании;
⚫️ насколько ясно и структурно говорит о своем опыте.
⠀
Поэтому избыточная самопрезентация редко работает в плюс.
⠀
Как выглядит сильная подача
Сильный кандидат не присваивает себе весь успех компании и не прячется за словом «мы».
Он ясно показывает:
⚫️ зону своей ответственности;
⚫️ контекст задачи;
⚫️ принятое решение;
⚫️ как выстроил реализацию;
⚫️ какой результат получил.
⠀
✔️Рабочая структура ответа:
контекст ➡️ задача ➡️решение ➡️результат
⠀
Как выглядит перебор
Перебор начинается там, где история становится слишком удобной.
⚫️ в рассказе есть только «я»;
⚫️ исчезают команда и контекст;
⚫️ нет ошибок и сложностей;
⚫️ каждое действие заканчивается победой;
⚫️ громких слов больше, чем фактов.
⠀
Для опытного интервьюера это сигнал не силы, а слабой управленческой зрелости. Реальный бизнес-результат почти всегда складывается из стратегии, команды, ресурсов и качества исполнения.
⠀
Но и тотальное «мы» не помогает
Вторая крайность – полностью раствориться в коллективной формулировке.
«Мы запустили».
«Мы выросли».
«Мы перестроили процесс».
После этого возникает закономерный вопрос:
А что сделали лично вы?
⠀
Что проверить перед интервью
Разберите свои ключевые кейсы по четырем вопросам:
⚫️ Понятно ли, за что отвечал лично я?
⚫️ Видна ли логика моего решения?
⚫️ Есть ли измеримый результат?
⚫️ Понятен ли масштаб моего влияния за 30 секунд?
⠀
Такая подготовка заметно усиливает позицию кандидата на интервью.
⠀
Если вы хотите упаковать свой опыт, усилить позиционирование и понять следующий карьерный шаг – приходите на нашу стратегическую карьерную сессию: https://benchmark.ru.com/career_strategy

8 из 10 компаний начинают с консультативных советов
⠀
Согласны с такой аналитикой, друзья?
Делимся результатами нашего свежего исследования. Собрали разные точки зрения на форматы управления от практиков и независимых директоров из советов банков, производственных, технологических и других компаний.
⠀
На какой стадии развития бизнеса и какой из форматов действительно работает?
⠀
Совет Директоров
Консультативный Совет
Независимый директор
Эдвайзер
⠀
⚫️Какие цели в бизнесе у каждого формата?
⚫️Готовы ли собственники и акционеры слышать неприятную, но полезную правду, если это хорошо для компании?
⚫️Как устроена эффективная работа советов?
⚫️Кого выбирают в советы и почему?
⠀
🔖Искренне благодарим участников исследования за все интервью и экспертизу.
⠀
Читайте исследование по ссылке: https://www.sostav.ru/publication/biznes-v-rossii-vse-chashche-razdelyaet-formaty-upravleniya-po-stadii-rosta-82687.html
Интересен ваш опыт.
⠀
Александр Шитов – сооснователь компании КПД, автор практикума «Путь профессионального директора».
⠀
Михаил Бижан – вице-президент, руководитель ИТ-кластера МТС Банка, член советов директоров банков.
⠀
Юлия Лахмоткина – управленец, член советов директоров частных компаний, эксперт по корпоративному управлению и развитию семейных офисов.
⠀
Татьяна Олифирова – независимый директор в советах директоров российских компаний.
⠀
Эмин Алиев – действующий независимый директор двух международных технологических и финтех-компаний.
⠀
Елена Дубовицкая – профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО, независимый директор нескольких крупнейших компаний.
⠀
Виктория Бухаркина – консультант Пространства «Эволюция», бывший член Совета директоров Condé Nast.
⠀
Мила Максалиева – эдвайзер, консультирующий российский и международный бизнес.
⠀
Наталья Ионова – член советов директоров российских компаний.
⠀
Сергей Дерябин – генеральный директор HMT Group, независимый директор, практик в области психологии управления, принятия решений и лидерства.

Бизнес в России все чаще разделяет форматы управления по стадии роста Исследование Benchmark Executive показало, что на ранних этапах компании чаще опираются на эдвайзеров и консультативные советы

Управляемая видимость: что ускоряет карьеру на уровне топ-менеджмента

Мы часто говорим о личном бренде и видимости на рынке – и важно зафиксировать: на уровне топ-менеджеров одного сильного опыта уже недостаточно.

Можно показывать результат, управлять командами и бизнесом – и при этом оставаться «невидимым» для следующего шага. Потому что решения о топ-ролях принимаются задолго до формального поиска – в обсуждениях, рекомендациях и через общее восприятие лидера на рынке.

Почему сильные руководители не доходят до следующего шага?
Рынок не видит ваш опыт напрямую. Он видит то, как вы проявлены сейчас. Если нет понятного образа на рынке:
⚫️ о вас не вспоминают в нужный момент;
⚫️ вас сложнее рекомендовать;
⚫️ вас не включают в обсуждение ролей.
В результате даже сильные руководители выпадают из воронки возможностей.

Что действительно работает?
Важнее всего – где и как вы проявляетесь на рынке. Несколько практик, которые дают эффект:
⚫️ Профессиональные платформы (включая LinkedIn) – способ показать ход мышления: как вы принимаете решения и оцениваете рынок;
⚫️ Отраслевые конференции и панели. Даже короткое выступление переводит вас из «участника» в «голос рынка»;
⚫️ Публикации в деловых изданиях. Колонка или комментарий формируют доверие быстрее, чем десятки встреч;
⚫️ Профессиональные сообщества и клубы. Там, где обсуждают роли до их появления;
⚫️ Работа со СМИ. Одна точная цитата может работать на вас месяцами;
⚫️ Точечное позиционирование. Чем точнее ваша специализация, тем быстрее вас находят под конкретные задачи.

Личный бренд – это фактор скорости и качества карьерных переходов и одновременно управляемое восприятие на рынке. Он помогает быстрее получать доступ к возможностям и контактам, а когда понятно, кто вы, какие задачи решаете и в каком масштабе работаете – вы становитесь очевидным выбором.

Если вы сейчас в точке, где результаты есть, а следующий шаг не происходит – на стратегической карьерной сессии мы помогаем разобраться, как вас видит рынок, какие роли вам действительно доступны и где вы теряете возможности.

Записаться можно здесь:
https://benchmark.ru.com/career_strategy

АПГРЕЙД РЕТЕЙЛ 2026
⠀
Друзья, привет!
Мы достаточно много работаем с ретейлом – общаемся с командами, закрываем позиции, видим, как компании меняются изнутри. Важно регулярно «сверяться с полем» – слышать, как сами игроки описывают происходящее и какие решения принимают.
⠀
Поэтому в конце апреля будем на АПГРЕЙД РЕТЕЙЛ 2026 – одной из самых масштабных площадок для розничной торговли и электронной коммерции. Конференция пройдет 29 апреля в Москве, в Центре международной торговли.
⠀
Сейчас рынок в довольно турбулентной точке: меняется поведение покупателей, усиливается конкуренция за внимание, пересобираются бизнес-модели. И такие встречи помогают быстро понять, куда все движется дальше.
⠀
🔖Что нас ждет на ивенте:
⚫️Сильный состав участников – владельцы и топ-менеджеры ретейлеров, маркетплейсов и сервисов (Золотое Яблоко, X5, ВкусВилл, Аскона, Лемана Про, Ozon, Т-Банк, ОТП Банк, Melon Fashion Group, Avito, Детский мир).
⚫️Большое количество практики — кейсы и решения от компаний, которые прямо сейчас адаптируются и масштабируются.
⚫️Широкий охват тем — от стратегии и маркетинга до логистики, технологий и работы с командами.
⚫️Возможность увидеть не только лидеров, но и новые проекты, которые начинают менять рынок.
⠀
Будем на площадке, планируем пройтись по ключевым сессиям и собрать для себя и вас самые ценные инсайты. Если вы будете — дайте знать. Будем рады пересечься, познакомиться или увидеться еще раз, обсудить, что происходит с рынком, и обменяться наблюдениями с полей.
⠀
📍29 апреля, Москва, Центр международной торговли
Если планируете участие – регистрация по ссылке: https://spring.upgrade.st/?utm_source=partner&utm_medium=tg&utm_campaign=benchmark+executive

Когда контроль разрушает бизнес: что оценка Hogan (Hogan Assessment) показывает о микроменеджменте
⠀
Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по оценке Hogan (Hogan Assessment).
⠀
Микроменеджмент часто маскируется под желание «удержать ситуацию под контролем». В периоды неопределенности стремление держать руку на пульсе выглядит оправданно.
⠀
Но в какой-то момент контроль перестает помогать и начинает разрушать процессы: компания теряет скорость, а команда – инициативу.
⠀
Как выглядит микроменеджмент на практике
1️⃣ «Покажите перед отправкой»
Сначала согласуются только ключевые решения, затем – каждая деталь. Команда начинает ждать разрешения на любой шаг и перестает действовать самостоятельно.
⠀
2️⃣ «Я сам сделаю быстрее»
Руководитель уходит в операционные задачи: правит материалы, проверяет расчеты. В итоге становится узким местом, а стратегические задачи останавливаются.
⠀
3️⃣ «Не приносите плохие новости»
Ошибки становятся поводом для жесткой реакции. Команда адаптируется – наверх попадают только хорошие новости, а реальные риски остаются скрытыми. В результате контроля становится больше, а управляемости – меньше.
⠀
Что за этим стоит: взгляд через оценку Hogan (Hogan Assessment)
Избыточный контроль – это не стиль управления, а реакция на давление.
⠀
Чаще всего за ним стоят разные поведенческие паттерны:
⚫️ стремление избежать ошибок и критики;
⚫️ повышенные требования к качеству и деталям;
⚫️ потребность снизить неопределенность через личное участие.
⠀
В спокойной среде это может выглядеть как внимательность и вовлеченность. Под давлением – превращается в перегруз системы и замедление бизнеса.
⠀
Как вернуть управляемость без потери контроля
Чтобы стратегия реализовывалась, важно перейти от постоянного вмешательства к системе:
⚫️ закрепить зоны ответственности – где лидер действительно необходим, а где мешает процессу;
⚫️ определить ключевые точки контроля – где важно участие, а где достаточно прозрачности;
⚫️ выстроить управленческий ритм – регулярные встречи, контрольные точки и обсуждение решений, а не только проверка действий.
⠀
Когда структура понятна, необходимость в постоянном контроле снижается.
В Benchmark Executive мы помогаем увидеть, как меняется стиль управления под нагрузкой и в какой момент контроль начинает замедлять бизнес.
⠀
Если вам важно понять, где в вашей компании контроль мешает результату и как вернуть скорость без потери качества – напишите нам: https://benchmark.ru.com/consulting_business

Друзья, всем привет!
⠀
Мы каждый год внимательно смотрим на рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» – разбираем его по функциям и отраслям, отмечаем сильные назначения и, конечно, радуемся, когда в списках видим наших клиентов, кандидатов и партнеров.
⠀
Сейчас как раз открыт прием заявок на новый сезон.
⠀
В этом году появилось новое направление – операционный директор. Это довольно точно отражает, насколько усилилась роль операционного управления в бизнесе за последние годы.
⠀
Методология остается прежней – «лучшие выбирают лучших», и за счет этого рейтинг хорошо считывается рынком.
⠀
✔️Заявки принимаются до 22 мая.
✔️Публикация – традиционно в «Коммерсантъ».
⠀
Если вы в этом году думаете про следующий карьерный шаг или усиление позиции на рынке – это хороший момент заявить о себе.
⠀
Регистрация тут: https://top1000.amr.ru/?utm_source=smm&utm_medium=post&utm_campaign=top1000_benchmark_executive&utm_content=25.03
⠀
Будем следить за результатами❤️

Феномен «незаменимого» лидера: почему ваша сила становится потолком для команды
⠀
Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова.
В менеджменте есть одна довольно опасная ловушка – считать личную незаменимость признаком успеха. На первый взгляд все логично. Вы эксперт. Вы быстро принимаете решения. Вы «тушите пожары». Но на дистанции это почти всегда приводит к структурному кризису.
⠀
Неочевидная боль – паралич в отсутствие «головы»
Главный парадокс сильного лидерства в том, что оно может невольно подавлять инициативу. Даже если в команде собраны сильные специалисты, в присутствии доминирующего лидера они начинают работать в режиме ожидания.
⠀
⚫️Решения останавливаются: как только лидер выходит из чата или уезжает в отпуск, темп резко падает.
⚫️Снимается ответственность: команда не берет на себя риск, потому что «в итоге все равно решит руководитель».
⚫️Возникает интеллектуальная зависимость: люди перестают предлагать альтернативы, зная, что у лидера уже есть «правильный» ответ.
⠀
Что показывает диагностика сильных сторон заранее
Диагностика сильных сторон Gallup (CliftonStrengths) позволяет увидеть зачатки этой проблемы до того, как команда выгорит или лидер перегрузится.
⠀
1️⃣Какие таланты усиливают эффект незаменимости
⚫️Ответственность
Лидер берет на себя слишком много и не может «отпустить» задачи, потому что уверен, что только он сделает качественно.
⚫️Командование
Склонность брать контроль в кризис приучает команду ждать указаний, а не принимать решения.
⚫️Генерация идей / Стратегическое мышление
Лидер думает быстрее, чем команда успевает осмыслить, и становится единственным источником идей и смыслов.
⠀
2️⃣Где лидер неосознанно концентрирует власть
Если в профиле преобладают таланты, связанные с влиянием или достижением результата, лидер часто замыкает на себе все коммуникации и финальные решения. Система превращается в «звезду», где все процессы сходятся в одной точке.
⠀
Как этого избежать – от участия к архитектуре
Решение не в том, чтобы стать «мягким» лидером.
А в том, чтобы сменить роль – с участника процессов на архитектора системы.
⠀
Подробнее различия этих ролей собрали в карточке выше⬆️
⠀
Шаги к трансформации
⚫️Делегируйте право на ошибку.
Если команда не может ошибаться в малом, она никогда не возьмет на себя большое.
⚫️Описывайте принципы, а не инструкции.
Вместо «сделай А, Б, В» задайте критерии, по которым принимаются решения.
⚫️Используйте свои сильные стороны для фасилитации.
Если у вас развито стратегическое мышление, не давайте готовый план. Помогите команде увидеть контекст и собрать решение самостоятельно.
⠀
Настоящая сила лидера измеряется не тем, что происходит в его присутствии, а тем, как работает система в его отсутствие.
⠀
Если вам откликается эта тема и вы хотите разобрать свой профиль сильных сторон, чтобы понять, не становитесь ли вы «бутылочным горлышком» для своего бизнеса – напишите нам, мы поможем интерпретировать ваши результаты CliftonStrengths через призму архитектурного лидерства: https://benchmark.ru.com/consulting_business