Leanked

O operador que sabe tudo mas não escreveu nada.

Há uma pessoa na sua fábrica que sabe tudo.

Sabe porque é que a máquina do fundo encrava às terças.
Sabe que o fornecedor Y atrasa sempre na segunda semana do mês.
Sabe o truque para a seladora funcionar quando a temperatura sobe.
Sabe onde estão as coisas que mais ninguém encontra.

Toda a gente lhe pergunta.
Toda a gente depende dela.
E toda a gente assume que ela vai estar lá amanhã.

Até ao dia em que não está.

Férias. Baixa. Mudança de empresa. Reforma.

E de repente, ninguém sabe porque é que a máquina encrava.
Ninguém sabe do truque da seladora.
Ninguém encontra nada.
E a fábrica, que "funcionava bem", começa a tropeçar em coisas que antes pareciam simples.

Não é um cenário hipotético.
Acontece todas as semanas em fábricas portuguesas.

O problema não é a pessoa ir embora. As pessoas saem. Isso é normal.
O problema é que o conhecimento nunca saiu da cabeça dela.

Ninguém lhe pediu para escrever.
Ninguém lhe pediu para ensinar.
Ninguém transformou o que ela sabia num método que ficasse na empresa.

E agora o que ela sabia foi-se com ela.

Quantas pessoas assim tem na sua operação? Uma? Duas? Cinco?
Se não sabe, esse é o primeiro sinal de que tem um risco que não está a medir.

O Diagnóstico LEME avalia esta dimensão, Pessoas e Conhecimento, entre outras 9.

Em alguns dias, mostramos-lhe onde estão os riscos que ninguém está a ver.

15-25% da capacidade produtiva das PMEs é invisível.

Se lhe dissessem que entre 15% e 25% da capacidade da sua fábrica está a ser desperdiçada sem ninguém dar por isso, acreditava?

A maior parte dos gestores industriais que ouvem este número pela primeira vez reage da mesma forma: "Na minha, não. Nós temos as coisas controladas."

Depois medem.

E o número aparece. Sempre.

São tempos de espera que ninguém regista porque "são só uns minutos". Movimentações que já fazem parte da rotina. Retrabalho que entra na contagem como produção normal. Microparagens que não disparam nenhum alarme.

Nada disto aparece no relatório mensal. Mas aparece no custo por unidade. Aparece na margem. Aparece no orçamento que nunca chega para tudo.

A McKinsey estudou dezenas de transformações industriais e encontrou sempre o mesmo padrão: as empresas medem muita coisa, mas não medem o que realmente importa. 71% dos indicadores que definem nem sequer são usados nas decisões.

E o mais surpreendente: quando finalmente medem os sítios certos, a capacidade que aparece é suficiente para produzir mais sem contratar, sem comprar máquinas, sem investir.

Só reorganizando o que já existe.

Não é otimismo. É o que vemos há 17 anos em chão de fábrica. E começa sempre no mesmo sítio: ir lá e medir.

O Diagnóstico LEME faz exatamente isso.
Medimos a maturidade da sua operação em 10 dimensões e mostramos-lhe onde está a capacidade escondida.

Se quer ver o número real da sua fábrica, o primeiro passo é este:

→ Agende o seu Diagnóstico LEME:
https://lnkd.in/eTEqwPgy

As reuniões de produção onde ninguém sabe o número real.

Segunda-feira de manhã. Reunião de produção.
O diretor pergunta: "Como correu a semana passada?"

E começa o espetáculo.

O responsável da produção diz que "correu bem, tirando aquela paragem na linha 2". O da qualidade diz que "tivemos um problema com o fornecedor X mas já está resolvido". O da logística diz que "houve uns atrasos mas nada de grave".

Ninguém mente. Mas ninguém sabe o número real.

Quanto tempo durou a paragem na linha 2? Ninguém cronometrou.
Quantas peças foram rejeitadas por causa do fornecedor X? Ninguém contou.
Quantas encomendas saíram atrasadas? Ninguém mediu.

A reunião dura 45 minutos. Tomam-se decisões com base em sensações. Toda a gente sai com a ideia de que as coisas estão "mais ou menos controladas". E na semana seguinte repete-se tudo.

Isto acontece em mais fábricas do que as pessoas imaginam. Não por falta de competência, por falta de visibilidade.

Quando não se mede, não se vê. Quando não se vê, decide-se pelo instinto. E o instinto, numa operação industrial, custa dinheiro todos os meses.

O primeiro passo para mudar isto não é comprar um software. Não é contratar mais gente. Não é fazer uma formação.

É ir ao terreno e medir o que realmente está a acontecer.

Na Leanked, fazemos isto há 17 anos. Chamamos-lhe raio-X à operação. Não há compromisso nem apresentações de PowerPoint. Vamos ao chão de fábrica, medimos, e dizemos-lhe o que encontrámos.

Se a sua reunião de segunda-feira se parece com a que acabou de ler, talvez esteja na altura de trocar sensações por números.

→ Mensagem privada ou [email protected]

Capacidade libertada por eliminação de desperdícios, como o Lean se traduz em horas e pessoas no relatório do CFO.

Há uma pergunta que os diretores financeiros fazem sempre quando se fala em Lean:

"Isso é muito bonito, mas quanto é que me poupa?"
É uma pergunta justa. E a resposta está num conceito que poucas fábricas medem: capacidade libertada.

Funciona assim.

Quando se elimina desperdício numa operação, tempos de espera, movimentações desnecessárias, retrabalho, passos que não acrescentam valor, o tempo que se recupera não desaparece. Transforma-se em horas disponíveis.

Horas que antes eram gastas a corrigir erros passam a estar livres para produzir. Horas que eram perdidas a andar de um lado para o outro ficam disponíveis para trabalho real. Horas que ninguém via porque "sempre foi assim" aparecem de repente no mapa.

Quando se somam essas horas e se convertem em pessoas, o número assusta.

Já entrámos em operações onde, só com a eliminação de movimentações e tempos de espera numa linha, se libertaram o equivalente a 2 postos de trabalho. Sem despedir ninguém. Sem comprar nada. Apenas reorganizando o que já existia.

Essas 2 pessoas passaram a fazer trabalho que realmente acrescenta valor. A produção subiu. O custo por unidade desceu. E o CFO, pela primeira vez, viu o Lean aparecer no P&L, não como uma filosofia, mas como um número.

É isto que a McKinsey chama de "freed-up capacity from waste reduction". Nós chamamos-lhe o momento em que o Lean deixa de ser conversa e passa a ser resultado.

Na Leanked, medimos isto em cada projeto. Porque se não se vê no relatório financeiro, não aconteceu.

→ www.leanked.com

Os 3 KPIs operacionais que ligam o chão de fábrica ao EBITDA.

Na semana passada falámos dos KPIs que não servem para nada. Hoje vamos falar dos que servem.

Se pudesse escolher apenas 3 indicadores para gerir uma operação industrial, seriam estes:

OEE — Overall Equipment Effectiveness. Responde a uma pergunta simples: quando a máquina está ligada, está realmente a produzir bem?

Junta três coisas que normalmente andam separadas: o tempo que a máquina está disponível, a velocidade a que trabalha, e a qualidade do que sai. Quando se multiplicam os três, o número que aparece é quase sempre mais baixo do que as pessoas esperavam.

Já vi fábricas convencidas de que trabalhavam a 85% de eficiência. Quando medimos o OEE real, estavam nos 55%. A diferença eram paragens que ninguém contava, velocidades reduzidas que já eram "normais", e retrabalho que entrava na rotina.

Yield — Taxa de rendimento. Responde a outra pergunta simples: de tudo o que produzo, quanto é que sai bem à primeira?

Parece básico. Mas quando se começa a medir a sério, com o refugo, o retrabalho, as peças que voltam para trás, o número real assusta. Porque o custo não está só no material perdido. Está nas horas gastas a refazer o que devia ter sido feito bem à primeira.

OTIFQ — On Time, In Full, Quality. Responde à pergunta que o cliente faz todos os dias: recebi o que pedi, quando pedi, e como pedi?

Este é o indicador que liga a fábrica ao mercado. Quando o OTIFQ cai, os clientes não reclamam logo. Mas começam a procurar alternativas em silêncio. E quando se percebe, já é tarde.

Três KPIs. Três perguntas. Três ligações diretas ao resultado financeiro.
Não são os únicos que importam. Mas se a sua fábrica não mede estes três, está a gerir no escuro.

Na Leanked, começamos sempre por aqui. Porque antes de melhorar, é preciso ver.

E estes três mostram tudo o que é preciso ver.
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Anúncio da parceria oficial com a Aveiro.

Uma das coisas que aprendemos em 17 anos no terreno é que a excelência operacional não se constrói sozinha.

Constrói-se com as pessoas certas. E as melhores pessoas começam a formar-se muito antes de chegarem ao mercado de trabalho.

É por isso que temos orgulho em anunciar a nossa parceria oficial com a JELA Aveiro — a Júnior Empresa Lean de Aveiro.

A JELA é um projeto de estudantes que já nasce com a mentalidade certa: ir ao terreno, medir, questionar, melhorar. São jovens que não esperam pelo diploma para começar a resolver problemas reais.

E é essa energia que queremos perto de nós.
Esta parceria não é um selo numa página. É um compromisso com o que acreditamos:

→ Que o Lean se aprende a fazer, não a ouvir
→ Que o talento se desenvolve no terreno, não em salas de aula
→ Que as empresas que investem na próxima geração constroem hoje a competitividade de amanhã

Para a Leanked, estar ao lado da JELA e ao lado do Kaizen Institute, que também é parceiro, é estar onde o futuro da melhoria contínua em Portugal começa a ganhar forma.

Bem-vindos a bordo, JELA.
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KPI overload, porque 71% dos indicadores que a sua empresa mede não servem para tomar decisões.

Quantos indicadores tem no quadro da sua fábrica?

E quantos desses é que realmente usa para tomar decisões?

A McKinsey analisou 18 empresas industriais e descobriu que só 29% dos KPIs definidos são efetivamente usados nas decisões. Os outros 71% estão lá. São medidos. Aparecem nos relatórios. Mas não mudam nada.

Vemos isto em quase todas as operações onde entramos.

Quadros enormes cheios de gráficos. Reuniões semanais onde se olha para 30 indicadores em 45 minutos. E no fim, as decisões tomam-se com base no que o encarregado disse ao almoço ou no que o cliente reclamou por email.

O problema não é medir. É medir o que não importa.

Uma fábrica não precisa de 30 KPIs. Precisa de 5 que lhe digam a verdade:

→ Estou a produzir bem? (OEE)
→ Estou a entregar a tempo e com qualidade? (OTIFQ)
→ Estou a desperdiçar material? (Yield)
→ Estou a usar bem as pessoas? (Capacidade libertada)
→ Estou a ganhar dinheiro com cada hora de trabalho? (Lucro por hora)

Cinco. Ligados diretamente ao P&L. Sem ruído.

Quando ajudamos empresas a fazer esta limpeza, a reação é sempre a mesma: "Finalmente percebo o que se passa na minha operação."

Menos dados. Melhores decisões. Mais resultado.

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O caminho certo: diagnóstico → enquadramento → execução

Nos últimos dias falámos de dois erros que se repetem em fábricas de todo o país:
Investir antes de perceber onde está o verdadeiro problema.

Investir sem saber que podia ter tido apoio para parte do custo.
São erros que custam dinheiro, tempo e confiança. Mas a verdade é que não acontecem por falta de competência. Acontecem porque a sequência normal das coisas empurra as empresas a decidir rápido.

O fornecedor aparece com uma proposta. O orçamento parece caber. A administração aprova. E pronto, está decidido.

Ninguém parou para ir ao terreno ver se o problema era mesmo aquele.
Ninguém perguntou se existiam apoios para reduzir o esforço financeiro.
Ninguém desenhou o caminho antes de o percorrer.

Na Leanked, há 17 anos que trabalhamos com uma sequência diferente. E é simples:

Primeiro, vamos ver.
Andamos pelo chão de fábrica. Falamos com quem lá está todos os dias. Medimos. Percebemos onde está o aperto real — não o que parece, mas o que é.
Depois, estruturamos.

Quando sabemos o que precisa de mudar, trabalhamos com a Consultores para perceber se há apoios que encaixam. Incentivos, fundos, enquadramentos que transformam um custo pesado num investimento inteligente.
Só então, executamos.

Com um plano claro, com dinheiro bem aplicado, e com uma equipa no terreno que acompanha a implementação até estar consolidada.

Diagnóstico → Enquadramento → Execução.

Não é magia. É método. E é o que separa as empresas que investem bem das que investem e esperam que corra bem.

Se quer saber por onde começar, o primeiro passo é sempre o mesmo: ir ver.
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100% ou 40%, a diferença está no timing.

Há uma coisa que ainda dói mais do que investir mal.
É investir mal e ainda ter pago tudo do bolso.

Acontece muito mais do que se pensa.
Empresas que decidem comprar uma máquina, montar uma linha nova, mudar o software de gestão.

Tudo dinheiro próprio. E só meses depois é que descobrem, numa conversa de café com outro empresário do mesmo setor, que parte daquele investimento podia ter tido apoio a fundo perdido.

Mas era preciso ter estruturado a candidatura antes.

Ninguém faz isto por mal. Faz-se porque a urgência aperta, o fornecedor pressiona, o orçamento parece bom, e o tempo para "tratar de papelada" parece tempo perdido.

Só que essa "papelada" pode ser a diferença entre pagar 100% ou pagar 40% do mesmo investimento.

E não estamos a falar de empresas pequenas. Estamos a falar de empresários experientes, com equipas competentes, que simplesmente não pararam para perguntar: "isto pode ter apoio?"

A resposta, na maior parte das vezes, é sim. Mas só se a pergunta for feita a tempo.

Aqui no grupo, o que fazemos é juntar as duas coisas que costumam andar separadas:

→ Vemos o que está a acontecer no terreno (Leanked)
→ Vemos o que pode ser estruturado financeiramente para apoiar o investimento (HM Consultores)

Não é magia. É só não deixar dinheiro em cima da mesa.
Porque uma operação não vive só de boas decisões técnicas.

Vive de boas decisões financeiras tomadas no momento certo.

Diagnóstico primeiro.
Enquadramento depois.

E só aí, o investimento.
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Antes de investir, diagnostique.

Quantas vezes já viu uma máquina nova a chegar à fábrica e, seis meses depois, os mesmos problemas continuarem exatamente no mesmo sítio?

A máquina não era o problema.

O problema estava no que ninguém parou para olhar antes.

Acontece todos os dias em empresas que queremos ajudar. O encarregado diz que "precisamos de uma linha nova". O diretor aprova. A máquina chega. E passados uns meses, a mesma fila de paletes continua a acumular-se no mesmo corredor, os mesmos atrasos continuam a aparecer, e o dinheiro que devia estar a entrar continua a escapar pelas mesmas frinchas.

O que falhou? Ninguém foi ao chão de fábrica perguntar onde estava o verdadeiro aperto.

No nosso trabalho, vemos três erros que se repetem quase sempre:

→ Comprar equipamento para resolver um problema que estava duas operações antes
→ Automatizar um processo que nem devia existir daquela forma
→ Investir em software quando o problema era a forma como as pessoas passam informação umas às outras

Ninguém faz isto por mal. Faz-se porque parece que a solução está no que se pode comprar. Mas a resposta está quase sempre no que se tem de olhar primeiro.

É por isso que na Leanked começamos sempre pelo terreno. Vamos ver. Medimos. Ouvimos quem lá está todos os dias. Só depois falamos de investimento.

E é por isso também que, quando chega a altura de estruturar o dinheiro, de perceber se há apoios disponíveis e de organizar a candidatura, trabalhamos em conjunto com a HM Consultores. Eles fazem o que nós não fazemos. Nós fazemos o que eles não fazem. No meio, o cliente ganha tempo e ganha dinheiro.

Diagnóstico primeiro. Dinheiro depois. E só aí, o investimento.

É assim que evitamos a armadilha mais cara que há numa operação: gastar bem para resolver mal.

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