HR Concept

🚩 Rekrutacja CFO to nie jest kolejna rekrutacja.
To jedna z najdroższych decyzji, jakie firma podejmuje.

I jedna z tych, które najczęściej są podejmowane… na wyczucie.
Kilka miesięcy temu trafił do nas projekt z polskiej firmy produkcyjnej.
Właściciel wiedział, że potrzebuje CFO. Miał kilku dobrych kandydatów.
Ale jedno pytanie go blokowało:
Jak odróżnić szefa finansów od partnera biznesowego?
Nie na papierze. W praktyce.
Standardowy search na tą wątpliwość nie odpowie.

Dlatego zaczęliśmy inaczej.
Zanim pojawił się pierwszy kandydat, weszliśmy głęboko w firmę - etap rozwoju, wyzwania operacyjne, plany na 3 lata. Wspólnie z właścicielem zdefiniowaliśmy, czego firma naprawdę potrzebuje od CFO. Nie z szablonu ogłoszenia. Z kontekstu biznesowego.

A do samej selekcji zaprosiliśmy doświadczonego CFO jako doradcę merytorycznego.

I dopiero wtedy zaczęła się właściwa ocena kandydatów - nie przez pryzmat tego, kto lepiej wypadł na rozmowie, ale:
💠Co jest w stanie dowieźć od pierwszego dnia.
💠Gdzie potrzebuje czasu - i ile dokładnie.
💠Jakie są realne ryzyka (nie te z CV).
💠Czy będzie rzeczywiście rozmawiał z Zarządem o biznesie, czy tylko raportował liczby.

Finalna decyzja była inna niż zakładał właściciel na początku procesu.
Ale była świadoma. Oparta na ekspertyzie, nie intuicji.
I to jest właśnie różnica między procesem HR a decyzją biznesową.
Nie „dostarczamy CV". Pomagamy podejmować decyzje, które kosztują -albo zarabiają miliony.
Piszcie, jeśli chcecie porozmawiać o tym, jak to robimy.

💡Są decyzje biznesowe, których skutki widać od razu.
I są takie, których koszt ujawnia się dopiero po kilku miesiącach...roku...
Nietrafiona decyzja rekrutacyjna na kluczowym stanowisku należy właśnie do tej drugiej kategorii.
Dlatego dziś rekrutacja coraz rzadziej jest wyłącznie procesem HR. To decyzja, która wpływa na tempo realizacji celów, efektywność zespołu, jakość współpracy i zdolność organizacji do dalszego rozwoju.
A skoro mówimy o decyzji biznesowej, to warto poświęcić jej tyle samo uwagi, co innym decyzjom o podobnej skali wpływu.

🚩Są rozmowy rekrutacyjne, po których myślimy WOW.
A potem przychodzi case study i to WOW potrzebuje chwili ciszy 😉
Są kandydaci, którzy prezentują się tak, że mamy ochotę od razu wysłać im umowę.
Strategiczne projekty✅
Transformacje✅
Zarządzanie rozproszonym zespołem ✅
Skalowanie biznesu ✅
Wszystko o co zapytamy... Zaliczone.

Narracja płynie. Pewność siebie na miejscu. Kontekst biznesowy też się zgadza.
Momentami wszystko brzmi tak spójnie, że aż pojawia się myśl: czy my właśnie znaleźliśmy IDEAŁ?

A potem przychodzi moment, w którym zamiast opowiadać o doświadczeniu, trzeba po prostu zmierzyć się z konkretnym wyzwaniem biznesowym.
I nagle okazuje się, że między wiedzieć, jak coś zrobić a realnie to zrobić bywa całkiem spora różnica...przepaść.

Bo opowiedzieć o strategii - to jedno.
Zmierzyć się z realnym problemem, podjąć decyzje, ustawić priorytety i zaproponować sensowne rozwiązanie - to już trochę mniej sztuka opowiadania, a trochę bardziej sztuka dowożenia😉

I właśnie wtedy czasem dzieje się coś bardzo ciekawego.

Ranking kandydatów, który po rozmowach wydawał się oczywisty… potrafi całkowicie się przetasować.
Czy to źle? Wręcz przeciwnie.

Bo dużo lepiej odkryć to na etapie próbki pracy niż kilka miesięcy po zatrudnieniu, kiedy case study przestaje być ćwiczeniem, a staje się pełnoetatową odpowiedzialnością.

W rekrutacjach managerskich to właśnie ten moment bywa najbardziej diagnostyczny.
Bo czym innym jest przekonująco opowiadać o skuteczności, a czym innym pokazać, jak myśli się i działa w realnym wyzwaniu biznesowym.
Finalnie nie chodzi o to, kto najlepiej opowiada o doświadczeniu - tylko kto potrafi przełożyć je na efekt.

Jesteśmy ciekawi - ile razy Wasze rekrutacyjne WOW potrzebowało później chwili ciszy? 😉

🚩Możecie oferować wyższe wynagrodzenie… i dalej nie rozmawiać z najlepszymi kandydatami.
A mimo to większość procesów rekrutacyjnych wciąż budowana jest właśnie wokół wynagrodzenia.
W rozmowach z kandydatami na poziomie managerskim i executive wracają inne pytania:
➡️Na ile będę miał/a realny wpływ?
➡️Czy mogę zbudować zespół po swojemu?
➡️Na jakim etapie jest firma?
➡️Czy to moment stabilizacji czy zmiany?

💡Wynagrodzenie jest ważne. Ale rzadko jest czynnikiem decydującym.
Bo doświadczeni liderzy nie szukają lepszej pracy. Szukają miejsca, w którym ich decyzje mają realne znaczenie.
I tu pojawia się ryzyko, które często pozostaje niewidoczne.
Bo jeśli proces koncentruje się głównie na:
💠zakresie obowiązków
💠strukturze
💠benefitach
to najważniejsze pytania pozostają bez odpowiedzi.
Efekt? Najciekawsi z punktu widzenia roli kandydaci nie odrzucają oferty. Oni po prostu nie wchodzą w proces.

I jest jeszcze jeden element, który często decyduje o tym, czy rozmowa w ogóle się wydarzy SPÓJNOŚĆ.
Spójność między wymaganiami, realną rangą roli i poziomem oferty.
Bo wynagrodzenie nie działa w oderwaniu od kontekstu.
Jest sygnałem:
➡️jaką wagę ma ta rola w organizacji
➡️jakiej skali decyzji i odpowiedzialności dotyczy
Jeśli ten sygnał jest niespójny - najlepsi kandydaci nie negocjują. Po prostu uznają, że to nie jest właściwy poziom.

Największa zmiana, jaką obserwuję w skutecznych procesach rekrutacji, nie dotyczy komunikacji. Dotyczy perspektywy: wpływ, kontekst,realne wyzwania.
To są elementy, na podstawie których liderzy podejmują decyzje.

I właśnie dlatego niektóre role pozostają „otwarte” miesiącami - mimo konkurencyjnych widełek.

🚩Czy agencja naprawdę znajdzie kogoś lepszego niż my?
To jedno z pierwszych pytań, które bardzo często słyszę od nowych klientów.
I w pełni je rozumiemy.

Odpowiedź brzmi: Nie.
Jeśli szuka dokładnie tam, gdzie Wy.
I to jest moment, w którym wiele firm - często bardzo dobrych - podejmuje decyzję w oparciu o niepełny obraz rynku.

Bo zakładają, że:
💠widoczny rynek = cały rynek
💠znani kandydaci = najlepsi dostępni
A w rekrutacjach na poziomie managerskim i executive to jedno z najdroższych założeń.
Nie dlatego, że ktoś źle szuka.
Tylko dlatego, że część rynku… po prostu nie jest widoczna.
I to zmienia wszystko.

Bo wtedy nie konkurujecie o najlepszych kandydatów.
Konkurujecie o najlepszych spośród tych, których widać.
A to są dwa różne poziomy decyzji.
Tu realnie zaczyna się rola dobrej firmy rekrutacyjnej.
Nie w „szukaniu szybciej”.
Nie w „przesyłaniu CV”.

Tylko w tym, że:
➡️wychodzi poza oczywiste źródła i dociera do osób, które nie są aktywne na rynku
➡️weryfikuje nie tylko doświadczenie, ale realną zdolność dowiezienia wyniku w Waszym kontekście biznesowym
➡️konfrontuje założenia klienta z rynkiem (czasem dość brutalnie)
➡️i pokazuje, jak wygląda pełna mapa opcji, a nie tylko jej widoczny fragment
Bo dopiero wtedy można mówić o świadomej decyzji.

Dlatego pytanie nie brzmi:
❓czy agencja znajdzie kogoś lepszego?
Tylko:
❓czy podejmujemy decyzję, mając pełny obraz rynku?
Bo jeśli nie to nie jest decyzja rekrutacyjna. To jest decyzja biznesowa podjęta na ograniczonych danych.

💡Proces rekrutacyjny to nie jest tylko moment oceny kandydata przez firmę. To działa w obie strony.
Każda rozmowa.
Każda wiadomość.
Każda reakcja na feedback.
To wszystko buduje obraz - nie tylko kompetencji, ale też stylu działania.
Szczególnie w momentach trudnych.

Na przykład wtedy, gdy pojawia się informacja:
➡️ta rola nie jest dopasowana do Pani/Pana doświadczenia
➡️decydujemy się nie kontynuować procesu
➡️potrzebujemy jeszcze jednego spotkania by podjąć decyzję

To naturalne, że to budzi emocje.
Ale sposób, w jaki kandydat na nie reaguje, mówi bardzo dużo.
Nie o tym, czy jest „dobry” czy „zły”.

Tylko o tym:
✅jak pracuje w sytuacjach napięcia
✅jak komunikuje się, gdy coś nie idzie po jego myśli
✅jak buduje relacje - także w trudnych momentach

A to są dokładnie te rzeczy, które później decydują o skuteczności w roli.
Dlatego proces rekrutacyjny to nie tylko selekcja kompetencji.
To również moment, w którym widać styl współpracy.
I to zostaje na dłużej, niż jedna decyzja rekrutacyjna.

Z perspektywy headhuntera najciekawsze zaczyna się… po procesie. Gdy gasną światła. Wtedy naprawdę widać styl działania. I to moment, w którym niektórzy bardzo zyskują, a inni tracą więcej niż jedną ofertę.

To była jedna z trudniejszych wiadomości, jakie ostatnio przeczytałam…
W procesie rekrutacyjnym jedna z osób z mojego zespołu dała kandydatowi bardzo bezpośrednią informację:
➡️że jego doświadczenie jest znacząco powyżej poziomu tej roli
Bez „owijania”. Bez przeciągania procesu. Z szacunkiem.

W odpowiedzi przyszła wiadomość: długa, osobista. Kwestionująca nie tylko decyzję, ale też… naszą wiarygodność.

I to mnie zatrzymało.
Bo to nie jest odosobniona sytuacja.
To jest moment, w którym zderzają się dwie perspektywy:
1️⃣Mam doświadczenie, więc powinienem być brany pod uwagę.
2️⃣Ta rola nie jest na poziomie, na którym to doświadczenie będzie właściwie wykorzystane.
I żadna z nich nie jest błędna. Ale są różne.

W executive search bardzo często mówimy o dopasowaniu: nie tylko do firmy i zespołu. Ale do:
💠skali odpowiedzialności,
💠poziomu decyzji,
💠realnego wpływu tej roli.

I czasem największym brakiem dopasowania…nie jest brak kompetencji. Tylko ich nadmiar w kontekście konkretnej roli.

💡I teraz ważne doprecyzowanie:
To nie jest tak, że zawsze automatycznie wykluczamy osoby „overqualified”.
Jeśli widzimy sens biznesowy rekomendujemy klientowi otwarcie się na takie profile. I jeśli klient jest na to otwarty - rozmawiamy.
Jeśli kandydat świadomie chce wejść w rolę z mniejszym zakresem decyzyjności, bardziej operacyjną - ok, sprawdzamy to.
To jest zawsze efekt rozmowy i wspólnej decyzji z klientem.

A bywa też tak, że po wspólnej analizie dochodzimy z klientem do wniosku, że:
✅szukamy osoby dokładnie na tym poziomie
✅nie chcemy ryzyka niedopasowania w drugą stronę
I wtedy… naszym zadaniem jest się tego trzymać.

To trudne komunikaty. Bo są odbierane osobiście.
Choć w rzeczywistości są decyzją biznesową.
Mimo to wierzę, że transparentność - nawet jeśli niekomfortowa -
jest bardziej fair niż prowadzenie procesu na siłę.

Uważam, że szacunek w rekrutacji to nie tylko danie szansy, ale też umiejętność powiedzenia: to nie jest właściwy poziom dla Pana/Pani.
Nawet jeśli nie zawsze zostanie to dobrze przyjęte.

Takie reakcje pojawiają się nie tylko w tej jednej sytuacji.
Tak samo odbierane bywają komunikaty:
➡️szukamy kogoś z doświadczeniem w branży X
➡️ta rola ma inny zakres decyzyjności, niż Pan/Pani oczekuje
➡️to stanowisko jest osadzone na poziomie operacyjnym, nie strategicznym
To nie są oceny.
To są decyzje biznesowe.
Choć bardzo często odbierane… osobiście.

🚩Są role, które na papierze wyglądają strategicznie.
Do momentu, w którym pojawia się oferta...
Zakres? Szeroki
Odpowiedzialność? Duża
Wpływ? Realny
Budowa zespołu, zmiana, transformacja, decyzyjność.
Wszystko wskazuje na poziom strategiczny. Do czasu. Bo w pewnym momencie pojawia się element, który weryfikuje wszystko: WYNAGRODZENIE.
💡I wtedy widać wyraźnie: rola opisana jako strategiczna została wyceniona jak operacyjna.
Zakres zostaje.
Odpowiedzialność zostaje.
Oczekiwania zostają.
Zmienia się tylko jedno: realna ranga tej roli w organizacji.
I to jest moment, w którym doświadczeni kandydaci nie negocjują.
Oni aktualizują swoją ocenę: to nie jest poziom, na którym chcę podejmować decyzje. I wychodzą z procesu.

Bo wynagrodzenie nie jest tylko elementem oferty. Jest komunikatem:
💠jak bardzo ta rola jest naprawdę ważna
💠jakiego poziomu decyzji dotyczy
💠jaką wagę organizacja przypisuje temu stanowisku

Jeśli ten komunikat jest niespójny z zakresem i oczekiwaniami to nie jest problem oczekiwań kandydatów.
To jest problem spójności decyzji po stronie firmy.
I bardzo często kosztuje więcej, niż się wydaje.

🚩Najdroższy błąd kadrowy w firmie często nie jest nietrafioną rekrutacją zewnętrzną. To awansowanie najlepszego specjalisty na managera. I w efekcie… strata dwóch dobrych osób.

Znakomity inżynier.
Najlepszy handlowiec.
Ekspert, który „dowozi” wynik.
Naturalny kandydat na lidera? Niekoniecznie.

Badania Gallupa pokazują, że w 82% przypadków firmy nie wybierają osób z naturalnymi predyspozycjami do roli managerskiej (źródło: Gallup, Why Great Managers Are So Rare)

Co to oznacza w praktyce?
Awansujemy świetnego specjalistę i często … odbieramy mu przestrzeń na to, w czym był najlepszy.
A dodajemy odpowiedzialność za ludzi, konflikty, decyzje personalne i wynik zespołu.
Efekt?
💠spada motywacja,
💠rośnie frustracja,
💠specjalista traci satysfakcję,
💠firma traci wynik.

Błędny awans managerski potrafi kosztować organizację więcej niż nietrafiona rekrutacja zewnętrzna.
Bo przestaje działać nie tylko jedna osoba - zaczyna chwiać się cały zespół.

Lider nie jest najwyższym poziomem specjalizacji w zespole.
Lider odpowiada za wynik innych ludzi.
Dlatego w rekrutacjach managerskich warto patrzeć nie tylko na doświadczenie branżowe. Dużo ważniejsze jest to, jak ktoś podejmuje decyzje, buduje autorytet i bierze odpowiedzialność za wynik zespołu..

A jak jest w Twojej firmie?
Czy liderem zostaje najlepszy specjalista,
czy osoba rzeczywiście najbardziej predysponowana do zarządzania ludźmi?
Bo to często dwie zupełnie różne kompetencje.