Seliteo

Mój najnowszy artykuł ukazał się właśnie na portalu INFOR (Infor.pl).

Dotyczy problemu, na który firmy potrafią wydawać duże budżety, a mimo to nie osiągać trwałych efektów.

„Firmy wydają tysiące na szkolenia. Dlaczego efekty często znikają po kilku tygodniach?”

Uczestnicy wychodzą ze szkolenia zadowoleni, wysoko oceniają prowadzącego i deklarują, że zaczną działać inaczej.

A po kilku tygodniach?

Menedżerowie znowu unikają trudnych rozmów, za mało delegują, nie udzielają regularnie informacji zwrotnej i wracają do starych sposobów zarządzania.

Dlaczego tak się dzieje?

Nie dlatego, że szkolenia nie działają. Dobrze zaprojektowane potrafią uporządkować wiedzę, dostarczyć praktycznych narzędzi, skonfrontować uczestników z ich dotychczasowym sposobem działania i uruchomić ważną zmianę.

Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja traktuje samo przeprowadzenie szkolenia jako osiągnięcie celu.

Bo wysoka ocena zajęć nie oznacza jeszcze trwałej zmiany zachowań.

Wiedzieć, jak udzielać informacji zwrotnej, nie znaczy jeszcze regularnie jej udzielać. Znać zasady delegowania nie oznacza automatycznie przestać wykonywać zadania za zespół. Rozumieć mechanizmy motywacji to nie to samo, co umieć wykorzystać je pod presją czasu i bieżących problemów.

W artykule piszę między innymi o tym:

🔵dlaczego rozwój kompetencji menedżerskich powinien rozpoczynać się od właściwej diagnozy potrzeb

🔵kiedy wystarczy jednorazowe szkolenie, a kiedy lepszym rozwiązaniem jest wielomodułowy program rozwojowy

🔵dlaczego codzienne środowisko pracy może wzmacniać albo całkowicie blokować efekty szkolenia

🔵jaką rolę w całym procesie odgrywa bezpośredni przełożony uczestnika,

🔵co powinno wydarzyć się pomiędzy kolejnymi modułami i po zakończeniu szkolenia

🔵jak mierzyć nie tylko zadowolenie uczestników, ale przede wszystkim zmianę ich zachowań

Pokazuję również, jak programy rozwojowe mogą wspierać nie tylko ogólne kompetencje menedżerskie i przywódcze, lecz także biznesowe takie jak reorganizacje firm lub działów, zarządzanie sprzedażą, rozwój zespołów handlowych, czy zarządzanie marketingiem.

Najważniejsze pytanie po szkoleniu nie powinno brzmieć wyłącznie:

„Czy uczestnikom się podobało?”

Znacznie ważniejsze jest:

„Co po tym szkoleniu zaczęli robić inaczej?”

Bo szkolenie może być bardzo silnym impulsem do rozwoju. Trwała zmiana zaczyna się jednak dopiero wtedy, gdy nowa wiedza zostaje przełożona na codzienne decyzje, rozmowy i zachowania. Niestety, z naszych doświadczeń wynika, że niewielu zarządzających bierze to sobie do serca.

Zapraszam do przeczytania całego artykułu na portalu INFOR_PL - link w komentarzu.

R.

Dlaczego tak wiele zmian w firmach kończy się… bez prawdziwej zmiany?

Temu właśnie poświęciłem mój najnowszy artykuł, który ukazał się na portalu Infor.pl:

„Jak przeprowadzić zespół przez zmianę organizacyjną? Co naprawdę decyduje o powodzeniu transformacji”.

Wszystko zaczyna się zazwyczaj profesjonalnie.

Powstaje strategia, harmonogram i plan komunikacji. Odbywają się spotkania, prezentacje oraz szkolenia. Pojawiają się nowe procedury, narzędzia i wskaźniki. Projekt zostaje oficjalnie wdrożony.

A kilka miesięcy później pracownicy nadal działają tak jak wcześniej. Dawne przyzwyczajenia wracają, współpraca między działami niewiele się zmienia, a nowe rozwiązania funkcjonują głównie tam, gdzie ktoś aktywnie pilnuje ich stosowania.

Dlaczego tak się dzieje?

W swojej pracy obserwowałem firmy porządkujące procesy, reorganizujące sprzedaż i marketing, zmieniające struktury, model biznesowy oraz wdrażające nowe strategie. Niezależnie od branży często powtarzał się ten sam mechanizm.

Najtrudniejsze nie było opracowanie właściwego kierunku. Znacznie trudniejsze okazywało się sprawienie, aby nowy sposób działania stał się dla pracowników czymś naturalnym – również wtedy, gdy nikt ich nie kontrolował.

I tu pojawia się zasadnicze pytanie:

Czy naprawdę zarządzamy zmianą, czy jedynie zarządzamy projektem zmiany?

Projekt można zakończyć zgodnie z harmonogramem. Można wdrożyć system, przeprowadzić szkolenia i osiągnąć formalne wskaźniki. Nie oznacza to jednak, że organizacja rzeczywiście zaczęła funkcjonować inaczej.

W artykule piszę m. in. o tym:

✔️ dlaczego samo zakomunikowanie zmiany nie wystarcza

✔️ jaką rolę odgrywają bezpośredni przełożeni i menedżerowie średniego szczebla

✔️ dlaczego „opór pracowników” często jest naturalną reakcją na niepewność lub sprzeczne sygnały

✔️ jak uniknąć przeciążenia zespołu kolejnymi inicjatywami

✔️ dlaczego, wdrażając nowe działania, trzeba również zdecydować, z czego rezygnujemy

✔️ po czym poznać, że zmiana naprawdę została utrwalona

Deklaracje to jedno. Największy wpływ na pracowników ma jednak to, co robi ich bezpośredni przełożony, czego rzeczywiście się od nich wymaga, za co są rozliczani i jak organizacja reaguje na pierwsze problemy.

Jeżeli firma mówi o nowym sposobie działania, ale jej decyzje, priorytety i system ocen nadal wspierają stare zachowania, pracownicy szybko odczytają, co naprawdę obowiązuje.

Strategia wyznacza kierunek, ale to codzienne zachowania ludzi przesądzają o tym, czy ten kierunek stanie się rzeczywistością.

Zmiana nie dokonuje się podczas jednej prezentacji zarządu. Powstaje później – w setkach rozmów, decyzji, sposobach rozwiązywania problemów, reakcjach na błędy i konsekwentnym wzmacnianiu nowych standardów pracy.

Zapraszam do przeczytania całego artykułu na portalu Infor.pl – link w komentarzu.

R.

Nie każda transformacja strategiczna kończy się sukcesem. Ale porażka rzadko zaczyna się tam, gdzie szukają jej zarządy.

Niedawno postanowiłem upublicznić jedną z prac napisaną podczas studiów na University of Oxford: „What makes strategic transformation programmes successful? Evidence from Central Europe”.

Dlaczego wracam do niej właśnie teraz?

Czytając badania dotyczące tak złożonych tematów, niemal automatycznie analizuję ich metodologię, ograniczenia, dobór uczestników i możliwość błędnej interpretacji danych.

Wielu badaczy nie ma praktycznego doświadczenia na kluczowych stanowiskach wewnątrz organizacji ani „skin in the game” – nie odpowiada bezpośrednio za decyzje i ich konsekwencje. Zewnętrzna perspektywa nie zawsze pozwala dostrzec ukryte zależności, wewnętrzne gry i nieoczywiste motywy towarzyszące dużym zmianom.

Bez podobnego doświadczenia trudniej również rozmawiać z menedżerami w sposób pozwalający dotrzeć do sedna i pozyskać naprawdę wartościowe dane. W efekcie część badań może przedstawiać „wygładzone” wnioski lub nadinterpretować wyniki.

Dlatego na Oxfordzie postanowiłem zbadać temat, który znałem już z praktyki i który miał dla mnie realne znaczenie zawodowe.

Chciałem sprawdzić, co naprawdę zwiększa szanse powodzenia dużej transformacji, i uzupełnić własne doświadczenie praktyczne o rzetelnie pozyskaną wiedzę.

Badanie objęło 36 menedżerów uczestniczących w transformacjach strategicznych w dużych organizacjach Europy Centralnej. Przeprowadziłem 11 pogłębionych wywiadów, a wnioski zweryfikowałem w odrębnej grupie 25 menedżerów.

Badanie uzyskało akceptację etyczną University of Oxford. Zastosowałem metody jakościowe i ilościowe oraz triangulację wyników. Jego ograniczenia opisuję otwarcie, ale ufam rezultatom, ponieważ odpowiadałem za cały proces.

Kilka wybranych wniosków:

▪️Można mieć świetną strategię i przegrać transformację. Ludzie muszą rozumieć jej cel, kierunek i własną rolę.

▪️Porażkę widać wcześniej, niż pokazują ją wyniki. Pierwsze sygnały to brak zaangażowania, niejasna wizja i niewłaściwa komunikacja.

▪️Transformacji nie przeprowadzają procedury ani prezentacje. Przeprowadzają ją ludzie. Zaufanie, empatia, przywództwo i praca z oporem są równie ważne jak budżet i harmonogram.

▪️Dobry plan wyznacza kierunek, ale nie może stać się więzieniem. Potrzebne są kontrola, korekty i gotowość do zmiany wcześniejszych założeń.

▪️Nie istnieje jedna najlepsza metodologia. Strategia, zarządzanie zmianą i zarządzanie programem muszą jednak tworzyć spójny system dopasowany do organizacji.

▪️Zakończony projekt nie zawsze oznacza udaną transformację. Sukces to realizacja długoterminowych celów strategicznych i trwałość efektów po zakończeniu programu.

Praca jest esencją znacznie obszerniejszego materiału – spojrzeniem praktyka, który podszedł do znanego sobie problemu z akademickim rygorem.

Link do publikacji - w komentarzu.

✔️ Są takie projekty szkoleniowe, które są nietypowe i wymagają wyjątkowego podejścia, ale pozostawiają po sobie bardzo silne poczucie sensu wykonanej pracy.

Niedawno zakończyliśmy z SELITEO szkolenie dla zespołu Klosterfrau Healthcare Group w Warszawie. Spotkaliśmy się w jednym z biurowców na terenie Browarów Warszawskich – pięknej, nowoczesnej przestrzeni, która dobrze służyła nam nie tylko podczas pracy warsztatowej, ale też w przerwach między kolejnymi częściami dnia.

Ten projekt był dla mnie ciekawy również z osobistych pobudek. Klosterfrau to firma stojąca za markami i produktami, które kojarzyłem od lat – takimi jak Melisana Klosterfrau czy Neo-Angin. Produkty obecne w aptekach, domowych skojarzeniach i codziennych sytuacjach zdrowotnych wielu osób. Kiedyś znałem je po prostu jako konsument. I właśnie kocham w mojej pracy.

Poznawanie nowych branż, nowych przypadków biznesowych, zespołów. Wchodzenie w ich specyfikę. Rozumienie ich codziennych wyzwań, zależności, sposobu działania i modeli biznesowych. A potem przekładanie tej analizy na praktyczne warsztaty, doradztwo, wdrożenie i wsparcie, które pomagają tym firmom sprawniej funkcjonować i osiągać lepsze wyniki.

Praca z Klosterfrau była intensywna. Nasze programy zawsze „szyjemy na miarę”, czyli dopasowujemy je do konkretnej sytuacji i potrzeb firmy. W tym przypadku pojawiło się jednak kilka nietypowych wymagań, a dodatkowym wyzwaniem była presja czasu.

Finalnie przeprowadziliśmy wiele rozmów i ćwiczeń, pracowaliśmy w grupach oraz analizowaliśmy konkretne sytuacje. Nie zabrakło również refleksji nad codzienną współpracą i nad tym, jak drobne niejasności w komunikacji potrafią wpływać na tempo działania, relacje oraz skuteczność całej organizacji.

Bardzo doceniam cały zespół za zaangażowanie, otwartość i życzliwość. Mimo że uczestnicy mieli już wcześniej za sobą współpracę z innymi trenerami, od początku było widać gotowość do realnej pracy, nie tylko do biernego „odsiedzenia” kolejnego dnia szkoleniowego.

Upalny dzień w Warszawie. Za oknem leniwe, zalane słońcem miasto. A w środku grupa niespełna 20 osób, które naprawdę chciały popracować nad lepszym zrozumieniem, sprawniejszą współpracą i jeszcze lepszym funkcjonowaniem swojej organizacji.

Takie dni dają mi dużą satysfakcję.

Dziękuję zespołowi Klosterfrau za energię, aktywność i bardzo dobrą atmosferę pracy.

Szczególne podziękowania za wsparcie w kwestiach organizacyjnych dla Agata Strzelczyk-Korabiewska i Anna Keczen.

R.

🇪🇺🏦Podczas mojej kolejnej wizyty w Brukseli potrzebowałem miejsca, w którym mógłbym na chwilę zwolnić, zebrać myśli i spokojnie nadrobić zaległości przy laptopie. Zapytałem więc znajomych z Oxford University Society of Belgium, dokąd warto się udać.

Tak trafiłem do The University Foundation Club – Fondation Universitaire (Universitaire Stichting). To jedno z tych miejsc, których raczej nie znajduje się przypadkiem.

Klub, położony w samym sercu Brukseli, od ponad stu lat łączy środowiska akademickie, dyplomatyczne i intelektualne. Wstęp do niego wymaga członkostwa albo odpowiedniej rekomendacji. W moim przypadku znaczenie miał status absolwenta University of Oxford, jak i fakt, że prowadzę zajęcia na studiach MBA oraz przychodzę z polecenia Oxford University Society of Belgium.

Bardzo dziękuję Mme Hilde Garmyn za niezwykle ciepłe przyjęcie, a Guyowi – jednemu ze strażników pamięci tego miejsca – za podzielenie się historiami, które gospodarze klubu przekazują sobie od dziesięcioleci.

Mogłem również pracować w sali związanej z jedną z najważniejszych debat w historii współczesnej nauki – to właśnie tutaj Albert Einstein próbował podważać założenia mechaniki kwantowej, a Maria Skłodowska-Curie regularnie prowadziła wykłady. Trudno siedzieć z laptopem w takim miejscu i nie pomyśleć choć przez chwilę o tym, jak wiele idei, sporów i odkryć musiało narodzić się przy tych stołach.

Atmosfera klubu przypominała mi Oxford Union. Dzięki temu, choć znajdowałem się w Brukseli, przez moment poczułem się niemal jak w domu.

Uwielbiam miejsca z duszą. Takie, w których historia nie jest dekoracją na ścianie, lecz nadal żyje w opowieściach spotykanych tam ludzi. Miejsca, w których nabieram spokoju, dystansu, mam czas na refleksję. Można w nich nie tylko spokojnie popracować, ale też poznać osoby poszerzające naszą perspektywę i nawiązać relacje, które zostają na dłużej.

Bo horyzont jest po to, żeby go stale przesuwać – nie po to, żeby wyznaczał nam granice.

A kawa? Tak dobrej nie piłem już dawno. Chociaż niewykluczone, że to po prostu czar tego miejsca.

R.

🚩Mój najnowszy komentarz jest dostępny w kolejnym artykule Forbes Polska – tym razem moją perspektywę wykorzystano jako wkład do tekstu poświęconego studiom biznesowym i MBA w Polsce.

Tutuł: „MBA w Polsce szybko się zmieniają. Czym się kierować przy wyborze uczelni i programu?”

To ważny tekst, bo nie ogranicza się do pytania, czy studia MBA i inne kierunki biznesowe nadal mają sens. Znacznie istotniejsze jest dziś to, które programy rzeczywiście rozwijają menedżerów, a które sprzedają „jakikolwiek” dyplom, którego jedyną wspólną cechą z dobrą edukacją menedżerską jest nazwa kierunku nadrukowana na gładkim kawałku papieru.

Od kilku lat wykładam w programach MBA i spotykam tam bardzo różne osoby. Są ambitni menedżerowie i przedsiębiorcy, którzy przychodzą po nowe spojrzenie, konfrontację własnych doświadczeń i możliwość uporządkowania sposobu myślenia. Są jednak również osoby, które traktują te studia głównie jako formalność i kolejny wpis w CV. Na szczęście w programach, w których wykładam, ta ostatnia grupa stanowi mniejszość.

Nie jest to jednak problem pojedynczych uczestników, lecz całego rynku. Brak jasnych standardów w Polsce sprawił, że obok wartościowych i wymagających programów pojawiły się różnego rodzaju „mini MBA”, programy „typu MBA” i inne formaty, które z poważną edukacją menedżerską mają niewiele wspólnego.

Na dobre studia biznesowe nie powinno być zbyt łatwo się dostać ani ich ukończyć bez dużego zaangażowania i wyrzeczeń. Muszą stanowić wyzwanie, bo tylko wtedy spełnią swoją rolę – pomogą uczestnikom wejść na wyższy poziom rozwoju zawodowego. Prawdziwy rozwój wymaga środowiska pełnego pasji, wyzwań i ambitnych ludzi.

Dlatego przy wyborze MBA nie patrzyłbym wyłącznie na nazwę programu. Znacznie ważniejsze są uczelnia, kadra, poziom uczestników, wymagania, sposób prowadzenia zajęć oraz reputacja programu.

Dobre MBA powinno porządkować doświadczenie menedżera, poszerzać jego perspektywę i uczyć podejmowania decyzji tam, gdzie nie ma prostych odpowiedzi. Powinno konfrontować wiedzę z praktyką, rozwijać przywództwo i przygotowywać do zarządzania w świecie, w którym zmiana stała się codziennością.

Dobre MBA może być doświadczeniem transformacyjnym. Słabe MBA pozostaje tylko drogim certyfikatem.

Cieszę się, że Forbes Polska podjął ten temat bez sprowadzania go do prostego rankingu uczelni. W tekście swoją opinią podzielili się również: Sylwia Halas-Dej, Grzegorz Mazurek, Krzysztof Daniewski, co tylko potwierdza wartość merytoryczną artykułu. Link do wersji online zostawiam w komentarzu.

Jakość edukacji menedżerskiej wpływa nie tylko na kariery poszczególnych osób, lecz także na sposób zarządzania firmami i całymi organizacjami. A to ostatecznie przekłada się na codzienne życie pracowników, którzy odczuwają skutki decyzji swoich przełożonych.

R.


Forbes.pl

💬W najnowszym Forbes Polska (Forbes.pl) można znaleźć moje obszerne komentarze w dwóch artykułach. Pierwszym z nich jest „Polski biznes wchodzi w erę kompetencji”.

Jest on mi szczególnie bliski, ponieważ pozwolił pokazać różnice między rozwojem polskiego biznesu a tym, jak przez dekady rozwijały się firmy na Zachodzie. Przez ostatnie trzydzieści lat polski biznes napisał naprawdę mocną historię przedsiębiorczości. Wiele firm powstało dzięki ludziom, którzy mieli odwagę działać w niepewności, podejmować decyzje bez pełnych danych, uczyć się w biegu i wykorzystywać okazje szybciej niż konkurencja. W wielu przypadkach główną przewagę stanowiły intuicja, relacje i spryt. Dodatkowym atutem polskich firm były niższe koszty w porównaniu z ich zachodnimi odpowiednikami.

Ten model przez długi czas był siłą polskiej gospodarki. Dzięki niemu powstało wiele firm, które dziś zatrudniają ludzi, inwestują, eksportują i konkurują z organizacjami działającymi od pokoleń. Problem w tym, że warunki gry bardzo się zmieniły.

Polskie firmy coraz rzadziej mogą budować swoją pozycję bazując jedynie na przewagach, które działały w dawnych latach. Coraz częściej muszą konkurować jakością zarządzania, przemyślaną strategią, sprawnością procesów, technologią, marką, produktywnością i umiejętnością prowadzenia ludzi przez zmianę.

Nie chodzi o to, aby porzucić przedsiębiorczość, intuicję i szybkość działania. One nadal są ogromną przewagą. Rzecz w tym, by uzupełnić je o elementy, które pozwalają z sukcesami funkcjonować na dojrzałym i złożonym rynku.

Właśnie dlatego tak ważne staje się myślenie systemowe. Lider nie musi być ekspertem od wszystkiego, ale powinien widzieć firmę jako całość, a nie zbiór oddzielnych działów, wskaźników i problemów do gaszenia.

Jeżeli polskie firmy mają przejść na kolejny poziom rozwoju, kompetencje menedżerskie nie mogą być tematem pobocznym. Stają się jednym z warunków dalszego wzrostu, produktywności i konkurencyjności.

Cieszę się, że Forbes Polska podejmuje ten temat, a ja mogłem dołożyć do tej rozmowy swoją perspektywę. Całość artykułu znajdziecie w wersji drukowanej lub online.

Link zostawiam w komentarzu.
Dziękuję Aleksandrowi Fedorukowi za zaproszenie do rozmowy.

R.

[Uwaga, kontrowersje – czyli to, co ludzie lubią]

Czasami pojawiam się na wydarzeniach daleko poza moją codzienną biznesową bańką. Dbam o to, bo warto mieć otwarty umysł i od czasu do czasu zmieniać środowisko.

Jakiś czas temu otrzymałem zaproszenie od Krzysztofa Gojdzia na zamknięte wydarzenie związane z polskim startem marki Revceuticals. Krzysztof nie ukrywał, że pojawi się tam wąska grupa jego zaufanych osób oraz kilkudziesięciu celebrytów, artystów i influencerów. Dlatego informacje o wydarzeniu nie były dostępne w mediach do ostatniego dnia.

Mam czasami styczność z takim otoczeniem, ale nie jest to moje naturalne środowisko. Za każdym razem muszę się mentalnie przełączyć. Krzysztofowi nie mogłem jednak odmówić, ponieważ w naszej znajomości pokazał otwartość i zupełnie inny wizerunek niż ten z „brukowców” i social mediów. Fakt, ostatnie tygodnie są dla jego wizerunku dość ciężkie, ale w tym poście nie chcę oceniać ani rozwiązywać show-biznesowych potyczek, bo to nie moja praca ani obszar zainteresowań.

Na co dzień pracuję z różnymi branżami, ale moimi klientami są głównie menedżerowie, właściciele firm i zarządy. Dlatego świat show-biznesu, celebrytów, artystów i mediów typu Kozaczek czy Pomponik nie jest mi szczególnie bliski. Jeśli jednak wchodzi się do jakiegoś świata, warto najpierw spróbować go zrozumieć. W interakcji z tym środowiskiem dobrze mieć „z tyłu głowy”, że każdy gra tu określoną rolę, która później jest „sprzedawana” światu zewnętrznemu. Czasami z lepszym, czasami z gorszym skutkiem.

Pamiętajmy też, że kontrowersja jest jednym z najmocniejszych narzędzi marketingowych. Popatrzcie tylko na prezesa Ryanair, Michaela O’Leary’ego, który regularnie oszczędza swojej firmie ogromne wydatki na reklamę poprzez kontrowersyjne, często nieprawdziwe komentarze dla mediów. Kontrowersja bywa więc pustym hałasem, ale czasami jest też precyzyjnie zaprojektowanym mechanizmem marketingowym. Sztuką jest odróżnić jedno od drugiego.

Co do samej marki Revceuticals – produkty mają solidne składy i dobrze wyważone formuły względem odpowiedników rynkowych. Odkąd Krzysztof wszedł w świat celebrytów, jest to dla niego zarówno błogosławieństwo biznesowe, jak i przekleństwo. Jego ogromne doświadczenie i strona merytoryczna bronią produktów. Mam tylko nadzieję, że medialne dramaty za mocno nie przyćmią dobrego startu marki.

Dla mnie to wydarzenie było przypomnieniem, że warto wychodzić poza własną bańkę. Nie po to, żeby udawać kogoś innego, ale żeby poznawać ludzi o innym trybie życia, poglądach i stylu bycia. To pozwala lepiej rozumieć ludzi, emocje oraz mechanizmy stojące za sukcesem różnych przedsięwzięć.

To przecież otwarty umysł i krytyczne myślenie – w rozumieniu analitycznym, bez hejtu – pozwalają nam odnajdywać prawdę o biznesie, życiu i świecie.

R.

Od 5 lat prowadzę szkolenia (warsztaty) dla przedsiębiorców i menedżerów firm, które organizuje Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach.

Mam do tych spotkań duży sentyment.

Nie są łatwe, bo na jednej sali spotykają się ludzie z różnych branż, firm i o różnych doświadczeniach. Poziom wiedzy uczestników i uczestniczek również zazwyczaj jest bardzo zróżnicowany.

Jedni są skupieni na zwiększeniu przychodu w średniej wielkości firmie, inni budują markę, ktoś układa zarządzanie, ktoś inny dopiero szuka swojego sposobu na prowadzenie firmy... a jednak wszyscy spotykamy się w jednym pomieszczeniu, omawiając krok po kroku - tym razem temat strategii i rozwoju biznesu.

Takiej grupie nie da się opowiedzieć teorii. Trzeba dać konkret, ale też zostawić miejsce na rozmowę. To te rozmowy stanowią niesamwitą wartość, której uczestnicy nie zawsze są świadomi od początku. Ja wychodzę z założenia, że każda z tych osób posiada własne doświadczenia i historie z różnych branż, które mogą uruchomomić dodatkową refleksję i stanowić punkt wyjścia do zmian. Dopiero po zajęciach dostaję feedback, w którym to podejście zostaje uznane za bardzo wartościowe dla grupy. Tak było i tym razem.

W tym roku przez dwa dni rozmawialiśmy o tym jak budować firmę i jej widoczność rynkową, pojawiły się również tematy związane z zarządzaniem, podejmowaniem trudnych decyzji biznesowych i różnic pomiędzy danymi modelami działalności. Były ćwiczenia, przykłady i dużo historii z realnego biznesu.

Jedna z nich szczególnie mnie poruszyła. Jeden z uczestników opowiedział o trudnych doświadczeniach, które przez lata go blokowały, i o tym, jak dziś próbuje budować siebie na nowo.

To był bardzo ludzki moment.

Przypomniał mi, że rozwój w biznesie nie zawsze zaczyna się od strategii, narzędzi czy procesów. Czasem zaczyna się od odwagi, żeby nazwać to, co naprawdę nas zatrzymuje.

W SELITEO najczęściej prowadzimy szkolenia zamknięte dla firm, pracując z całymi zespołami i konkretnymi wyzwaniami organizacji (lub wdrażając zmiany po procesie doradczym). Szkolenia w RIG mają inny charakter – są bardziej różnorodne, mniej przewidywalne i przez to bardzo nietypowe.

Tym bardziej cieszę się, że kolejny rok z rzędu otrzymałem od uczestników najwyższe noty. Najbardziej jednak cieszy mnie to, że za tymi ocenami stoją prawdziwe rozmowy i momenty, które zostają z ludźmi dłużej niż same slajdy.

Żyjemy i pracujemy pochłonięci bieżącymi sprawami - dbajmy o to, by wydzielić czas na chwilę refleksji, która pozwala nam nabrać dystansu, rozwijać się i pomyśleć o przyszłości.

Dziękuję Wam za cały wkład w zajęcia, Wasze zaangażowanie ma ogromną siłę.

R.

Specjalne podziękowania również dla: Karolina Luksa, Katowice City - live, work & invest

Dobry networking nie zaczyna się od pytania: "czym się zajmujesz?"

Czasem zaczyna się od wspólnego kontekstu, podobnego doświadczenia albo rozmowy, która wcale nie wygląda jak "networking".

W zeszłym tygodniu miałem przyjemność uczestniczyć w Annual Dinner 2026 organizowanym przez Oxford and Cambridge Society of Poland w restauracji Belvedere w Warszawie.

Lubię takie wydarzenia, bo zwykle dzieje się na nich coś, czego nie da się wpisać do agendy.

Spotykam tam osoby, które już znam, ale za każdym razem pojawiają się również goście i ludzie, których wcześniej nie miałem okazji poznać - z różnych środowisk, branż i etapów kariery.

I właśnie to jest dla mnie w tej społeczności najciekawsze.

Łączy nas pewien fragment wspólnej historii - doświadczenie studiów, podobnych miejsc, rozmów, wartości czy sposobu patrzenia na świat.

A jednocześnie każdy poszedł zupełnie inną drogą.

Ktoś rozwija biznes.
Ktoś działa w sektorze publicznym.
Ktoś pracuje naukowo.
Ktoś buduje własną firmę.
Ktoś realizuje projekty międzynarodowe.
Ktoś wrócił do Polski i tutaj tworzy coś wartościowego.

Ten sam punkt odniesienia, a tak różne historie.

Podczas tegorocznego spotkania mieliśmy również przyjemność gościć przedstawicieli zaprzyjaźnionych społeczności absolwenckich - Harvard (Harvard Club of Poland) i London Business School - oraz wysłuchać przemówienia Elżbiety Bieńkowskiej (byłej wicepremier i komisarz UE), której refleksje o roli Polski w Europie były ciekawym uzupełnieniem wieczoru.

Dziękuję Oxbridge Poland Society za organizację (w szczególności Hubert Czyzewski, DPhil) i wszystkim uczestnikom za nasze rozmowy.

Takie wieczory przypominają mi, że networking nie musi być sztuczny ani "biznesowy" w złym tego słowa znaczeniu.
Czasem zaczyna się po prostu od ciekawości drugiego człowieka.

To właśnie wtedy przestaje być networkingiem, a zaczyna być dobrą rozmową.

R.