Matchdrive

Negoziare con una banca non significa solo chiedere liquidità.
Significa presentare un scenario chiaro, documentata e sostenibile.

Oggi il dialogo con il sistema bancario sta cambiando: i bilanci storici restano importanti ma vengono valutati sempre di più anche i flussi di cassa futuri, il business plan, la sostenibilità del debito e la capacità dell’azienda di dimostrare come userà le risorse.

Presentarsi con una richiesta generica, senza dati aggiornati e una pianificazione credibile, rischia di indebolire la posizione dell’impresa.

In questo contesto, il controllo di gestione diventa uno strumento fondamentale: permette di rendere leggibili i dati aziendali, mostra la situazione attuale, elaborare scenari previsionali per dare solidità alla richiesta di finanziamento.

La banca deve poter vedere con chiarezza tre aspetti: dove si trova oggi l’azienda, dove vuole andare e come intende sostenere il debito nel tempo. Senza questi elementi, anche una richiesta legittima rischia di apparire fragile.

Abbiamo approfondito il tema nel nostro nuovo articolo: “ Come trasformare una richiesta di liquidità in una negoziazione più strutturata e professionale.”

Link in bio.

Il controllo di gestione non può fornire risposte immediate: prima di generare valore, deve essere costruito, alimentato con dati corretti e integrato nei processi interni dell’azienda.

È un aspetto emerso chiaramente in un percorso avviato con una piccola azienda attiva nell’impiantistica industriale.

L’obiettivo era accompagnare una fase di sviluppo importante: far crescere l’attività, accedere a nuovi finanziamenti e rafforzare la gestione economico-finanziaria.

Il lavoro è partito da una base solida: riclassificazione del bilancio, budget, analisi dei dati, scenari finanziari e contabilità interna.

Mentre il percorso era ancora in avvio, sono arrivate esigenze urgenti e situazioni straordinarie: business plan da costruire rapidamente, liquidità da gestire, incassi rallentati e nuove valutazioni sui costi.

In quel momento è emerso un punto importante: il controllo di gestione non può funzionare come uno strumento esterno che risolve ogni criticità nel momento in cui si presenta.

Per produrre valore, ha bisogno di tempo per essere impostato, testato e compreso.
E deve diventare un processo condiviso, interno e progressivamente autonomo.

Perché l’ottimizzazione dei costi, la lettura delle anomalie e la gestione quotidiana delle informazioni devono entrare nel modo in cui l’azienda prende decisioni e organizza le proprie risorse.

Il 1° giugno ci prendiamo una pausa: gli uffici di Matchdrive saranno chiusi.
Torniamo operativi il 3 giugno, pronti a supportarvi come sempre.

Cogliamo l’occasione per augurare a tutti una buona Festa della Repubblica. 🇮🇹

Il controllo di gestione non è solo un investimento economico.
È un cambiamento che deve coinvolgere tutta l’azienda.

Abbiamo lavorato con una realtà in crescita, con investimenti importanti e una struttura sempre più complessa.
Il bisogno era chiaro: maggiore controllo economico-finanziario, più visibilità sui dati, una gestione più strutturata.

Eppure il progetto non è partito.
Non per motivi tecnici o economici, ma per resistenze interne.

Spesso l’imprenditore è l’unico a voler introdurre un cambiamento, mentre all’interno e all’esterno emergono timori e blocchi. Chi gestisce la contabilità può percepire il rischio di essere messo in discussione, mentre il commercialista può temere di perdere il cliente.

Nel caso che abbiamo seguito, queste dinamiche hanno rallentato il processo fino a fermarlo: la difficoltà a condividere i dati e il timore che emergessero criticità legate alla gestione passata hanno impedito di partire davvero.

E così, anche quando il bisogno è evidente, il cambiamento si blocca.

Il controllo di gestione non è solo uno strumento. È un cambio di prospettiva.

Per funzionare, deve diventare un valore per l’’azienda, condiviso e sostenuto dall’organizzazione.
Richiede che i processi evolvano e che i dati siano gestiti in modo strutturato e tempestivo dall’interno.

Altrimenti, resta un’attività esterna, isolata, che non riesce a generare una vera trasformazione.

In molte PMI esiste ancora una forte cultura individuale: ogni azienda decide in autonomia, mantiene il controllo e lavora per conto proprio.

Un modello che ha funzionato per anni, ma che oggi mostra sempre più limiti, soprattutto in contesti in cui il mercato cambia rapidamente e gli imprevisti incidono in modo diretto su risultati ed equilibri.

Ci siamo trovati a lavorare con realtà che stavano valutando percorsi di aggregazione, dove il vero ostacolo non è stato tecnico o finanziario, ma culturale: passare da una logica di autonomia a una di condivisione.

Quando questo avviene, cambia la prospettiva: l’unione non è una somma, è un moltiplicatore di valore.
Permette di aumentare la forza contrattuale, accedere a nuove risorse e sostenere investimenti che da soli non sarebbero possibili.

Il controllo di gestione diventa lo strumento che consente di passare dall’idea all’operatività.
Le aziende possono presentarsi in modo chiaro e trasparente, mettendo a disposizione dati strutturati leggibili e confrontabili, e costruire scenari economico-finanziario-patrimoniali per valutare in modo concreto la sostenibilità della partnership.

Su questa base diventa possibile valutare la collaborazione in modo concreto, partendo da dati condivisi e scenari verificabili, prendendo decisioni fondate su numeri, non su percezioni.

Nella quotidianità di molte PMI, la maggior parte delle analisi si concentra sul passato: fatturato, costi, margini, scostamenti.

Ma le decisioni non si prendono su quello che è già successo, ma su quello che succederà.

Ci siamo trovati spesso davanti a imprenditori che dicevano:
“Ho ordini per un mese, come faccio a sapere cosa succederà tra sei mesi?”

È qui che serve un cambio di mentalità.
Spostare il focus dallo “specchietto retrovisore” a una visione proiettata in avanti.

Il controllo di gestione permette di partire dai dati attuali per costruire ipotesi future e trasformarle in scenari, così da capire come possono evolvere risultati, costi ed equilibrio finanziario e valutare in anticipo gli effetti delle decisioni.

Perché il punto non è sapere com’è andata.
È capire dove si può andare.