Hans-Kelly

Sur le terrain, les mêmes questions reviennent souvent.

Pas des questions théoriques.
Des questions très concrètes.

– À quel moment faut-il vraiment formaliser un contrat ?

– Que peut-on négocier sans fragiliser la relation fournisseur ?

– Jusqu’où sécuriser un achat sans ralentir l’opération ?

Ces interrogations apparaissent généralement après un re**rd, un litige ou une perte évitable.

L’objectif ici n’est pas de donner des “recettes toutes faites”.

Mais de partager des retours d’expérience, des réflexes utiles, et des points de vigilance issus du terrain...

Parce qu’en achat et en négociation,
ce sont souvent de petits ajustements en amont...

qui évitent de gros problèmes en aval.
Si certaines situations vous parlent, elles méritent d’être posées clairement.

Hans-Kelly

𝐔𝐧 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐦’𝐚 𝐚𝐩𝐩𝐞𝐥é 𝐚𝐩𝐫è𝐬 𝐮𝐧 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐚𝐭 𝐫𝐚𝐭é… 𝐯𝐨𝐢𝐥à 𝐜𝐞 𝐪𝐮’𝐨𝐧 𝐚 𝐟𝐚𝐢𝐭 𝐞𝐧𝐬𝐞𝐦𝐛𝐥𝐞...

L’appel ne venait pas d’un nouveau projet.

Il venait d’un problème.

Une entreprise avait signé un contrat d’achat trop rapidement.

Prix validé, fournisseur engagé… mais plusieurs points clés avaient été laissés de côté.

Quand les premières difficultés sont apparues, tout s’est tendu.

Le fournisseur se protégeait.
L’entreprise subissait.

Le travail n’a pas consisté à “𝐫𝐞𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐩𝐚𝐬𝐬é”.

On a commencé par analyser ce qui pouvait encore être sécurisé :

– Identifier les zones de risque réelles,
– Revoir les engagements applicables,
– Reposer un cadre plus clair pour la suite de la relation.

Ce n’était pas une bataille juridique.
C’était un travail de rééquilibrage.

Au final, l’entreprise a limité ses pertes, sécurisé la continuité et surtout tiré une leçon claire. 𝐔𝐧 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐚𝐭 𝐦𝐚𝐥 𝐜𝐚𝐝𝐫é 𝐜𝐨û𝐭𝐞 𝐭𝐨𝐮𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐜𝐡𝐞𝐫 à 𝐜𝐨𝐫𝐫𝐢𝐠𝐞𝐫 𝐪𝐮’à 𝐩𝐫é𝐩𝐚𝐫𝐞𝐫.

Depuis, chaque nouvel achat est pensé comme une décision opérationnelle, pas administrative.

Entre fournisseurs locaux et internationaux… vous choisissez quoi, vous ?

Sur le terrain, ce choix revient souvent.

Et il n’y a pas de “bonne” réponse universelle.

Une entreprise hésite entre un fournisseur local, plus proche et plus flexible, et un fournisseur international, plus structuré et parfois moins cher à l’unité.

Sur le papier, le prix semble trancher.
Dans la réalité, d’autres paramètres entrent en jeu.

𝐀𝐯𝐞𝐜 𝐥𝐞 𝐟𝐨𝐮𝐫𝐧𝐢𝐬𝐬𝐞𝐮𝐫 𝐥𝐨𝐜𝐚𝐥 :

– délais plus courts,
– échanges directs,
– capacité d’adaptation rapide.

𝐀𝐯𝐞𝐜 𝐥’𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥 :

– volumes sécurisés,
– process rodés,
– dépendance plus forte aux contrats et à la logistique.

Là où ça se joue vraiment, ce n’est pas le choix lui-même.
C’est la manière dont l’achat est encadré.

Sans clauses claires sur les délais, la conformité, la responsabilité ou la continuité, le “𝐛𝐨𝐧 𝐟𝐨𝐮𝐫𝐧𝐢𝐬𝐬𝐞𝐮𝐫” devient vite un risque.

Un achat bien pensé ne privilégie pas un pays.

Il aligne le fournisseur avec la réalité opérationnelle de l’entreprise.

Au final, le vrai critère n’est pas local ou international.

C’est : 𝐞𝐬𝐭-𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐜𝐞𝐭 𝐚𝐜𝐡𝐚𝐭 𝐩𝐫𝐨𝐭è𝐠𝐞 𝐦𝐚 𝐦𝐚𝐫𝐠𝐞, 𝐫𝐞𝐬𝐩𝐞𝐜𝐭𝐞 𝐦𝐞𝐬 𝐝é𝐥𝐚𝐢𝐬 𝐞𝐭 𝐦𝐚𝐢𝐧𝐭𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐦𝐚 𝐜𝐫é𝐝𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é ?

𝐂𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐚𝐭 𝐦𝐚𝐥 𝐫é𝐝𝐢𝐠é 𝐚 𝐛𝐥𝐨𝐪𝐮é 𝐭𝐨𝐮𝐭𝐞 𝐮𝐧𝐞 𝐬𝐮𝐩𝐩𝐥𝐲 𝐜𝐡𝐚𝐢𝐧… 𝐞𝐭 ç𝐚 𝐚𝐮𝐫𝐚𝐢𝐭 𝐩𝐮 ê𝐭𝐫𝐞 é𝐯𝐢𝐭é.

Sur le papier, tout semblait correct.
Un contrat signé, un fournisseur expérimenté, un planning validé.
Sur le terrain, c’était une autre histoire.

Une entreprise industrielle dépend d’un fournisseur unique pour une pièce clé de sa production.

Le contrat existe, mais il reste vague sur un point essentiel : 𝐥𝐞𝐬 𝐝é𝐥𝐚𝐢𝐬 𝐫é𝐞𝐥𝐬 𝐞𝐭 𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐬é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐜𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐧𝐨𝐧-𝐫𝐞𝐬𝐩𝐞𝐜𝐭.

Quand le fournisseur prend du re**rd, toute la chaîne se bloque.

Production à l’arrêt

Clients livrés en re**rd

Équipes sous pression

𝐋𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥è𝐦𝐞 ?

Le contrat ne permettait ni de réagir vite, ni de sécuriser une solution alternative.

Ce n’était pas un problème de fournisseur.
Ce n’était pas non plus un problème de prix.
C’était un problème de cadrage contractuel.

Un contrat d’achat n’est pas là pour “𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐩𝐞𝐮𝐫”.

Il est utile et permet de

•protéger les délais,
•sécuriser la continuité,
•préserver la valeur créée par l’achat.

Quand un contrat est mal rédigé, ce n’est pas juste un document juridique qui pose problème.

C’est toute l’organisation qui encaisse les conséquences.

𝐒𝐮𝐫 𝐜𝐞𝐫𝐭𝐚𝐢𝐧𝐬 𝐚𝐜𝐡𝐚𝐭𝐬, 𝐮𝐧𝐞 𝐩𝐡𝐫𝐚𝐬𝐞 𝐦𝐚𝐥 𝐩𝐞𝐧𝐬é𝐞 𝐩𝐞𝐮𝐭 𝐜𝐨û𝐭𝐞𝐫 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐜𝐡𝐞𝐫 𝐪𝐮’𝐮𝐧𝐞 𝐡𝐚𝐮𝐬𝐬𝐞 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐢𝐱.

𝐂𝐨𝐦𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐣’𝐚𝐢 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦é 𝐮𝐧 𝐬𝐢𝐦𝐩𝐥𝐞 𝐚𝐜𝐡𝐚𝐭 𝐞𝐧 𝐥𝐞𝐯𝐢𝐞𝐫 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭é𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞 (𝟑 𝐩𝐢𝐬𝐭𝐞𝐬).

Pendant longtemps, dans certaines entreprises que j’ai accompagnées, l’achat était vu comme une étape “technique”.

On commande. On paie. On passe à autre chose.

Sur le terrain, j’ai vu que c’est souvent là que se joue une partie de la performance.

Une entreprise achète régulièrement le même service auprès d’un fournisseur.
Même volume. Même prix. Même conditions.

Chaque année, on renégocie “à la marge”, sans vraie vision.

En retravaillant l’achat, on a changé l’approche autour de trois leviers simples :

1️⃣ 𝐂𝐥𝐚𝐫𝐢𝐟𝐢𝐞𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐞𝐧𝐠𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬
Délais précis, niveau de qualité attendu, responsabilité de chacun.
Pas pour compliquer le contrat, mais pour éviter les zones floues qui coûtent du temps et de l’argent.

2️⃣ 𝐈𝐧𝐭𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐫𝐞 𝐥𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐚𝐭

Pas seulement “livrer”, mais livrer dans telles conditions.
Cela pourra induire moins de re**rds, moins de reprises, moins de tensions internes.

3️⃣ 𝐏𝐞𝐧𝐬𝐞𝐫 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐥𝐨𝐧𝐠 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞

En sortant de la logique “prix à tout prix”, on a ouvert la porte à des ajustements : 𝐦𝐞𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é, 𝐩𝐫𝐢𝐨𝐫𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐞𝐬 𝐚𝐝𝐝𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐬.

Ce n’était pas une négociation agressive. C’était un achat structuré.
Au final, l’entreprise n’a PAS juste “acheté mieux”.

Elle a sécurisé ses délais, protégé sa marge… et gagné en crédibilité.

Un achat bien pensé ne se voit PAS toujours tout de suite.

Mais ses effets, eux, se sentent sur la durée.

𝐄𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐣𝐮𝐫𝐢𝐬𝐭𝐞 𝐞𝐭 𝐥𝐞 𝐧é𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫… 𝐪𝐮𝐢 𝐚 𝐯𝐫𝐚𝐢𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐥𝐞 𝐝𝐞𝐫𝐧𝐢𝐞𝐫 𝐦𝐨𝐭 ?

Franchement, dans la pratique, ce n’est pas une question de “qui domine”.

C’est surtout une question de qui intervient au bon moment.

J’ai déjà vu un contrat avancer très vite grâce à une bonne négociation… puis se bloquer juste avant la signature parce qu’une clause n’avait pas été clarifiée.

Pas par mauvaise volonté, juste parce que les deux métiers ne regardent pas la même chose.
Le négociateur pense valeur : 𝐩𝐫𝐢𝐱, 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐠𝐚𝐢𝐧, 𝐚𝐯𝐚𝐧𝐭𝐚𝐠𝐞.

Le juriste pense sécurité : 𝐫𝐢𝐬𝐪𝐮𝐞𝐬, 𝐨𝐛𝐥𝐢𝐠𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬, 𝐫𝐞𝐬𝐩𝐨𝐧𝐬𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é.

Quand les deux ne se parlent pas assez tôt, ça donne des délais qui s’allongent, des avantages qui fondent, et parfois même une marge qui diminue juste à cause d’un détail qu’on aurait pu régler avant.

Ce qui marche le mieux, dans ce que j’ai vu, c’est simple :

– 𝐋𝐞 𝐧é𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫 prépare le terrain et fixe les points importants

– 𝐋𝐞 𝐣𝐮𝐫𝐢𝐬𝐭𝐞 sécurise ce qui a été discuté pour éviter les surprises.

Au final, ce n’est pas une histoire de “𝐝𝐞𝐫𝐧𝐢𝐞𝐫 𝐦𝐨𝐭”

C’est une histoire de travail synchronisé.
Et quand ça fonctionne, l’entreprise gagne sur tout : 𝐥𝐞 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬, 𝐥’𝐚𝐫𝐠𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐬𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é 𝐝𝐮 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐞𝐧𝐚𝐫𝐢𝐚𝐭.

𝐔𝐧𝐞 𝐧é𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐩𝐞𝐮𝐭 𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐧𝐚î𝐭𝐫𝐞 𝐮𝐧 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐞𝐧𝐚𝐫𝐢𝐚𝐭… 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐝 𝐜’𝐞𝐬𝐭 𝐛𝐢𝐞𝐧 𝐟𝐚𝐢𝐭...

Sur le terrain, une négociation n’est pas juste un moment pour obtenir un meilleur prix.

Elle peut transformer une simple relation commerciale en partenariat stratégique.

Parlons de cette entreprise de BTP qui cherchait un fournisseur pour un projet sur plusieurs années.

Au lieu de négocier uniquement le tarif, on a travaillé sur :

---> 𝐂𝐥𝐚𝐮𝐬𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 pour un engagement sur qualité et délais

---> 𝐀𝐯𝐚𝐧𝐭𝐚𝐠𝐞𝐬 𝐦𝐮𝐭𝐮𝐞𝐥𝐬 pour des olumes garantis contre services supplémentaires

---> 𝐏𝐥𝐚𝐧 à 𝐥𝐨𝐧𝐠 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞 priorisation et support en continu

Une négociation structurée et claire ne protège pas seulement l’entreprise, elle crée de la valeur et sécurise la performance sur le long terme.

Hans-Kelly

Renégocier, c’est ajuster les conditions d’un contrat selon l’évolution du marché ou de la relation.

Cela permet de préserver l’équilibre économique et éviter les pertes.

Les prix et les conditions ne sont jamais figés d'où parfois une nécessité de négociations nouvelles.

Lorsque cela est négligé, vous payez trop, vous perdez en marge, vous subissez les fluctuations.

La conformité, c’est l’assurance que le fournisseur respecte les normes, lois et obligations.

Elle permet de garantir la sécurité, la qualité et la légalité de l’achat.

Pourquoi c’est important ? Un doute sur la conformité peut bloquer un projet entier.

Une fois négligée, vous pourrez faire face aux
sanctions, risques juridiques et retours coûteux.

Clauses de confidentialités sont les obligations de protection de vos données, projets et stratégies.

Ils ont pour objectif d'empêcher toute fuite d’informations sensibles venant des contractuels.

Ceci est important vu que vos concurrents n’ont pas à connaître vos prix, volumes, innovations ou stratégies qui sont des données précieuses.

Lorsque vous négligez ces clauses souvent considérées comme banales, vous avez des risques de fuite, la concurrence déloyale et perte d’avantage compétitif.

𝐔𝐧 𝐚𝐜𝐡𝐚𝐭 𝐛𝐢𝐞𝐧 𝐧é𝐠𝐨𝐜𝐢é 𝐧𝐞 𝐟𝐚𝐢𝐭 𝐩𝐚𝐬 𝐣𝐮𝐬𝐭𝐞 é𝐜𝐨𝐧𝐨𝐦𝐢𝐬𝐞𝐫… 𝐢𝐥 𝐩𝐞𝐫𝐦𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐠𝐚𝐠𝐧𝐞𝐫 𝐩𝐥𝐮𝐬

Sur le terrain, beaucoup pensent que l’objectif d’un achat est uniquement de réduire le coût.

Mais un achat bien structuré peut créer de la valeur et sécuriser la performance.

Une des boîtes qui j'ai travaillé a négocie l’achat de matériel pour un projet récurrent.

Au lieu de se focaliser uniquement sur le prix, on a :

---> intégré des clauses de qualité et de délai

---> prévu des conditions de support et de service après-vente

---> aligné le contrat avec les objectifs de marge et de livraison

Et comme vous pouvez l'imaginer cela a permis le respect des délais , l'optimisation des coûts et une énorme valeur ajoutée grâce à la qualité et la fiabilité.

𝐔𝐧 𝐛𝐨𝐧 𝐚𝐜𝐡𝐚𝐭 𝐧𝐞 𝐬𝐞 𝐥𝐢𝐦𝐢𝐭𝐞 𝐩𝐚𝐬 à 𝐩𝐚𝐲𝐞𝐫 𝐦𝐨𝐢𝐧𝐬.
𝐂’𝐞𝐬𝐭 𝐮𝐧 𝐥𝐞𝐯𝐢𝐞𝐫 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐬é𝐜𝐮𝐫𝐢𝐬𝐞𝐫 𝐯𝐨𝐬 𝐦𝐚𝐫𝐠𝐞𝐬, 𝐯𝐨𝐬 𝐝é𝐥𝐚𝐢𝐬 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐯𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐥’𝐨𝐩é𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧.

Les pénalités, ce sont les conséquences financières applicables en cas de livraison tardive.

Lorsque vous ajoutez des pénalités, cela permet d'inciter le fournisseur à respecter ses engagements.

Elles protègent votre planning et vos coûts.

Mais si vous n'en prenez pas compte, si le fournisseur prend du re**rd, vous assumez tout.