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"5 Minuten Problem. 30 Minuten Lösung."

Wie lange hält sich Dein Team damit auf, über Dinge zu jammern, die nicht funktionieren? Ich beobachte das häufig:

Führungskräfte sagen mir: „Mein Team will nicht mehr.“ „Die sind ständig unzufrieden.“ „Es wird nur noch gejammert.“ Durch permanentes Jammern werden Entscheidungen langsamer, verzögern sich Projekte oder die Qualität leidet und Substanz schwindet.

Manchmal lohnt sich ein zweiter Blick. Denn was machen erfolgreiche Teams anders? Gute Teams unterscheiden sich nicht dadurch, dass bei ihnen weniger Probleme auftreten. Sondern dadurch, wie sie mit Problemen umgehen. Sie sprechen an, was nicht funktioniert. Offen, ohne Angst, als „Jammerliese“ abgestempelt zu werden. Ohne Sorge, als unwillig oder schwierig zu gelten.

Dadurch passiert etwas Entscheidendes: Das Problem bleibt nicht das Thema. Es wird zum Ausgangspunkt für eine Lösung.

Das kannst Du beeinflussen:
5 Minuten: Was funktioniert gerade nicht?
30 Minuten: Was können wir konkret verändern? Wer kann etwas tun? Was brauchen wir dafür? Was probieren wir als Nächstes aus?

Das ist etwas völlig anderes als 30 Minuten darüber zu sprechen, warum etwas nicht funktioniert, und danach passiert Schulterzucken oder gar nichts. Dann wird aus berechtigtem Frust tatsächlich Jammern.

Als Führungskraft solltest Du genau hier die Perspektive wechseln, weg von: „Warum jammert mein Team so viel?“ Hin zu der Frage: „Kann mein Team Probleme offen ansprechen und erlebt es, dass daraus gemeinsam etwas passiert?“ Denn ein Team, das Probleme anspricht, ist nicht automatisch ein schwieriges Team. Es kann auch ein Team sein, das Verantwortung übernimmt.

Die Frage ist, was danach passiert. Wie ist das bei Dir? 5 Minuten Problem 30 Minuten Lösung, oder 30 Minuten Jammern und danach bleibt alles, wie es war?"

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Der Zeitplan hält nicht! Die Entscheidung ist längst gefallen, trotzdem ist nichts passiert.
„Das haben wir doch schon entschieden.“ sagte kürzlich ein Geschäftsführer zu seinem CFO und trotzdem liegt dieselbe Frage jetzt zwei Wochen später wieder auf seinem Schreibtisch.

"Sehen Sie, was ich meine", sagt er zu mir, "wir werden langsamer, morgen darf ich den Kunden anrufen um ihm zu erklären, dass der Zeitplan nicht hält."

Es ist entschieden, aber inzwischen hat jemand neue Informationen und ein Risiko ist jetzt erst sichtbar geworden. Niemand war wirklich sicher, wie viel Verantwortung er für die Entscheidung tatsächlich übernehmen darf, darum wurde die Entscheidung auch nicht von allm mitgetragen. Jetzt liegt sie wieder da, dann beginnt die Schleife erneut:
- Noch eine Abstimmung.
- Noch ein Gespräch.
- Noch eine Rückversicherung.

Am Ende hat der Geschäftsführer entschieden, aber die Organisation hat für eine Entscheidung drei Runden gebraucht, statt früher eine.

Das ist für mich eine interessante Form von Substanzverlust.

Hier zeigt sich für mich klar, dass Entscheidungsfähigkeit unter Druck etwas anderes braucht als Fachkompetenz, sie braucht unterschiedliche Perspektiven,
Klarheit über Verantwortung und den
Mut, Unsicherheit auszuhalten sowie
die Möglichkeit, nach einer Entscheidung auch zu überprüfen, was man daraus gelernt hat.

Mich interessiert deshalb in unserem Führungsgespräch vor allem:

„Wie kommt die Organisation zu Entscheidungen – gerade dann, wenn es schnell gehen muss?“

Daran lässt sich viel darüber erkennen, wie tragfähig eine Organisation tatsächlich ist. Und bei Dir?

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Wenn Verantwortung immer wieder zurückkommt

„Mein Team übernimmt Verantwortung“, das sagte mir vor Kurzem eine Geschäftsführerin im Gespräch zum Substanz-Check. Sie war überzeugt davon: Sie delegiert Projekte an ihre ProjektleiterInnen. Die Projekte werden bearbeitet. Die KundInnen sind zufrieden. Also funktioniert Delegation.

Dann haben die ProjektleiterInnen ihrerseits den Substanz-Check gemacht. Ihr Blick war ein anderer: „Wir können Verantwortung abgeben. Aber sie kommt ständig wieder zu uns zurück.“ Und genau das ist der Punkt, an dem es spannend wird.

Denn in den Team-Workshops zeigte sich: Es fehlt nicht grundsätzlich an Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Es fehlt manchmal an Klarheit: Was genau ist zu tun? Was ist das erwartete Ergebnis? Welche Qualität ist ausreichend? Wo darf ich selbst entscheiden?

Wenn diese Klarheit fehlt, passiert etwas Typisches: Die Führungskraft greift wieder ein. Ein Detail wird nachgefragt. Eine Entscheidung korrigiert. Ein Zwischenschritt kontrolliert. Micromanagement entsteht. Nicht unbedingt, weil Führung kontrollieren will. Sondern manchmal, weil vorher nicht klar genug war, was eigentlich delegiert wurde.

Die Folgen spüren beide Seiten: Die Führungskraft hat das Gefühl: „Ich muss wieder alles auffangen.“ Das Team denkt: „Warum soll ich Verantwortung übernehmen, wenn sie mir ohnehin wieder entzogen wird?“ Die Projekte werden langsamer. Die Motivation sinkt. Und am Ende haben alle das Gefühl, dass sie mehr arbeiten – und trotzdem weniger weiterbringen.

Kommt Dir das bekannt vor? Dann würde ich nicht als Erstes fragen: „Warum übernimmt mein Team keine Verantwortung?“ Sondern: „Ist für mein Team wirklich klar, welche Verantwortung es übernehmen soll – und woran es selbst erkennen kann, dass es sie gut erfüllt?“ Denn manchmal liegt das Problem nicht bei der Bereitschaft zur Verantwortung. Sondern in der Art, wie Verantwortung übergeben wird.

Wo kommt Verantwortung in Deinem Unternehmen immer wieder zurück zur Führung?"

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Warum stellen derzeit so viele mittelständische Unternehmen ihre Geschäftsführung neu auf?

Was soll danach wieder möglich sein, was heute nicht mehr selbstverständlich funktioniert? Diese Frage begleitet mich gerade durch meine ersten Gespräche mit Unternehmen, die sich mit dem Substanz-Check beschäftigen.

Und je mehr Gespräche ich führe, desto interessanter wird ein Muster: Die neue Geschäftsführung soll häufig nicht einfach „neuen Schwung“ bringen.

Sie soll eine neue Perspektive mitbringen, gerade in herausfordernden Zeiten, und auf Dinge schauen, die in der Hitze des Gefechts leicht untergehen:
- Wie steht es tatsächlich um unsere Produktivität und Leistungsfähigkeit?
- Ist unser Team so aufgestellt, dass es auch weiteres Wachstum tragen kann?
- Treffen wir noch eigenständig Entscheidungen – oder wird immer mehr über die Führung aufgefangen?
- Leisten wir aus eigener Stärke, oder leben wir bereits von Substanz, die früher aufgebaut wurde?

Ein Unternehmen kann weiterhin gute Zahlen schreiben und Ziele erreichen, aber gleichzeitig an Leistungsfähigkeit verlieren.

Wenn Schlüsselpersonen immer mehr auffangen, Führung immer häufiger eingreifen muss, oder Belastung dauerhaft durch persönlichen Einsatz kompensiert wird, dann werden Entscheidungen langsamer, obwohl alle eigentlich schneller werden wollen.

Das ist noch kein sichtbarer Leistungseinbruch, aber es kann ein Hinweis darauf sein, dass Substanz verbraucht wird.

Genau hier setzt der Substanz-Check an: Nicht erst hinschauen, wenn Leistung bereits sichtbar einbricht, sondern früher erkennen, was die Organisation heute trägt und wo ihre Leistungsfähigkeit bereits unter Druck gerät.

Eine neue Führungskraft kann Veränderung anstoßen, aber sie kann keine verborgene Substanz ersetzen, deren Verlust niemand vorher sichtbar gemacht hat.