TrainingOptimum

Развитие персонала проектного офиса: веду совещание с основными участниками проектов

Вчера вечером работал рядом с высоткой университета с выпускниками Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова. Будучи действующими руководителями бизнеса, они быстро «схватывают».

Как приглашенный эксперт, тренер руководителей и собственников бизнеса, которые являются выпускниками Высшей школы бизнеса МГУ имени Ломоносова, могу отметить, что уровень других преподавателей здесь весьма высокий. Приятно работать рядом с такими коллегами.

Подсвеченная высотка, на мой взгляд, очень притягивающе смотрится.

Новая ступень в международной квалификации

Конёк-горбунок
(история о менторинге, навеянная такими проектами).

Развитие персонала, а в особенности кадрового резерва на топ должности (карьерная лестница к должности царя) дело непростое.

«Оттого беда твоя,
Что не слушался меня:
Помнишь, ехав в град-столицу,
Ты нашел перо Жар-птицы;
Я сказал тебе тогда:
Не бери, Иван, - беда!
Много, много непокою
Принесет оно с собою.
Вот теперя ты узнал,
Правду ль я тебе сказал.»
Пётр Ершов

В этой сказке есть бизнес последовательность.

Иван проявляет упорство в освоении ресурса и производит захват кобылицы, которая составляла конкуренцию в сельскохозяйственном бизнесе.

Кобылица становится инвестором и обеспечивает стартовый капитал (двое златогривых коня и конёк – горбунок).

Новый бизнес – новые конкуренты и проблемы (кража коней).
При угрозе банкротства проявляет себя ментор – конёк-горбунок.
После завоевания авторитета у подопечного (менти), для чего пришлось обеспечить порядок и вернуть украденных коней, конёк-горбунок советует отказаться от непрофильного актива – пера Жар-птицы.

Иван не хочет отказываться и ментор дает возможность Ивану убедиться в неправильной тактике.
Проблемы (задание добыть жар-птицу), которые вызваны владением непрофильным активом, приводят Ивана к пониманию, что к ментору важно прислушиваться даже если первоначально хочется чего-то другого (об этом цитата в начале).

Иван меняет стиль принятия управленческих решений.
Под влиянием ментора перед реализацией проектов начинает планировать последовательность действий и реализует нестандартные подходы в достижении цели.
Выполнение ряда проектных заданий приводит Ивана к действиям по развитию нетворкинга (Чудо-юдо рыба кит, Царь-девица и другие).

Новый топ менеджер (привезённая для старого царя Царь-девица), впечатленная потенциалом Ивана, создает условия для его быстрого карьерного роста.
Это, как всегда, непростой процесс и ментор (конёк-горбунок) оберегает Ивана от проблем с помощью детального разбора ситуации.

Вот она – победа.
Но это только на первый взгляд. На новой должности Ивану явно не хватит системного мышления. Будем надеяться, что Иван в этой новой истории продолжит развитие.

Расскажу одну историю.
Жил-был совладелец и председатель Совета директоров небольшой сети гостиниц Андрей Андреевич.
На протяжении четырех-пяти лет он видел, что финансовый результат не такой хороший, как у некоторых конкурентов.

Времена менялись, и обсуждая однажды за чашкой кофе нежелательное сие положение с финансовым результатом, Андрей Андреевич понял, что около 20 лет назад внедрённая бизнес-модель (такими терминами он пользовался с недавних пор) не отвечает современным требованиям.

Чтобы шагать в ногу со временем был создан отдел стратегического планирования и руководителем поставили хорошо зарекомендовавшего себя в другой компании Анатолия Михайловича.

Предыдущие усилия, которые предпринимались до прихода Анатолия Михайловича силами действующих руководителей, не давали нужного эффекта.
А если какая-то идея формировалась новая, то силами некоторых из этих же руководителей она деградировала до привычного состояния процессов.

После разработки и представления новой бизнес-модели Анатолию Михайловичу был дан карт-бланш на преобразование компании.
Надо признать, что новая бизнес-модель действительно включала в себя некоторые интересные грамотные подходы.

И через положенный срок действительно серьёзными усилиями сформированной команды Анатолия Михайловича новые процессы в своей основе были внедрены.

Но финансовые результаты не стали соответствовать передовым конкурентам.

Андрей Андреевич пристрастно поговорил с Анатолием Михайловичем, и основной вопрос был, почему так?

Закручинился Анатолий Михайлович после того разговора и подумал, что не ценят его стратегическое мышление и быстрые организационные действия.

А основной причиной в этом случае была неготовность включить в свое стратегическое мышление (и в бизнес-модель) оперативное получение обратной связи от клиентов и соответствующую реакцию.

Например, как Анатолий Михайлович получает информацию о реакции клиентов и сотрудников из конкретных гостиниц этой сети? Как он говорит, каждый месяц или два раза в месяц спрашивает и беседует с управляющими гостиниц. Примерно так же получает информацию Андрей Андреевич.
А что управляющему гостиницей интересно донести до руководителей сети гостиниц?

Мораль. Комбинация, бизнес-модель, в которой отсутствует такой механизм,
как быстрое и прямое получение обратной связи от клиентов,
а также от сотрудников, которые обслуживают этих клиентов,
на сегодняшний день непозволительная роскошь.

И тот, кто наладил подобную прямую связь
и немедленный ее анализ с правильными управленческими выводами,
имеет шанс адаптироваться к ситуации и повышать свой финансовый результат быстрее, чем другие.

Если для личности сотрудника, для его восприятия новый порядок действий (например, новый способ анализа или изменение бизнес-процесса) является странным, радикальным, слишком изменяющим привычную деятельность, то это не будет им восприниматься как руководство к действию. Сотрудник может не сказать об этом, но скрытое сопротивление будет.

Руководители, которым нужно изменить ситуацию в своих подразделениях очень редко обращают на это внимание. И почти никогда не используют приемы вовлечения в коммуникации.

Для определённых типов руководителей сама необходимость использования приемов вовлекающей коммуникации слишком изменяют их привычную действительность. Сегодня это опять отчётливо проявилось.

Поэтому на тренинге сначала вовлекаю их, а затем обучаю и отрабатываю с ними необходимые элементы этих же приемов.

- Вы хотели, чтобы я вам показала как проходит тренинг на сочувствие? Я вам показываю как.
С этими словами внешний корпоративный тренер начала показывать упражнения из тренинга.
Дело было в пятой серии третьего сезона фильма « Хорошая борьба», о котором я пару постов выше говорил. На фото кадр из фильма.

Именные партнёры крупной юридической компании, то есть опытные и высоко эрудированные юристы и руководители заказали этот тренинг для преодоления разногласий, разобщенности, конфронтации в компании.

Когда руководители компании хотели пригласить тренера, то они говорили об опытном корпоративном тренере. Дело происходит в наши дни в Чикаго.
Стало совсем интересно: как тренер будет решать эти вопросы.

Посмотрев на демонстрацию упражнения, руководители быстро молвили, что поняли, что же им хотела сказать и показать тренер.

Позже руководители обсудили между собой, что “люди не меняются” и решили просто заплатить больше денег сотрудникам для их спокойствия и чтобы поменьше возмущались.

Типичная ошибка этих руководителей понятна. Любое материальное подкрепление должно сопровождаться нематериальной мотивацией, ценностным единением, общим пониманием цели. В фильме видны последствия непонимания этого.

Интереснее, что не учёл тренер.
Как правило, если серьезные руководители задают вопрос «как», то они интересуются не отдельными упражнениями, а тем как будет цель достигнута. И ждут на понятном для них языке конкретику. Им нужно понять как будет результат получен.

Отдельные упражнения не дают понимание концепции, смены парадигмы участников, последовательности преобразования их мышления, комплексного подхода к мотивации.

Возможно, что за кадром осталась диагностика ситуации, но больше похоже, что им принесли «коробочный продукт».
Если задают вопрос «как», а им рассказывают что будет в отдельных элементах, то непонимание гарантировано.

 Какие критерии эффективности менторинга в современной среде руководителей и консультантов по управлению?

С каким ударением будем произносить мЕнти или ментИ? (Рекомендуется одно, а комфортно и/или привычно так не всем).

Эти и десятки гораздо более сложных вопросов мы как организаторы решали на этапах подготовки к этому проекту.

Мы – это руководители Национального института сертифицированных консультантов по управлению (РФ) и Белорусского альянса консультантов по управлению.

Спасибо Павлу Безручко, с которым мы обсудили  принципы и подходы современного менторинга. Так сказать, «сверили часы“. Эти принципы и подходы с соответствующим авторством были опубликованы в “Harvard Business Review».

Менторами и менти выступили консультанты по управлению и руководители из РФ и РБ.

Проект направлен на получение абсолютно конкретных практических результатов и свершений (новый этап в карьере, создание продукта, оптимизация процесса и так далее) у менти в управленческой деятельности и/или консультационной. 

Вчера провели конференцию с участниками проекта.

Проект будет продолжаться до конца декабря и на промежуточных этапах и по окончании его будем подводить итоги и анализировать.

В следующий раз (а мы планируем продолжить этот проект) желающие быть менти могут заранее подать заявку.

В компании некто провел тренинг “Жёсткие переговоры”.
Потому что бизнес дело жёсткое и общаться в нём надо серьезно.
Всех участников талантливо подтолкнули немедленно начать применять полученные знания для формирования навыков и получения практической пользы.

Так началась первая программа развития руководителей и ключевых специалистов.

Первой жертвой пал один из постоянных поставщиков.
Закупщик собрал о нём дополнительную информацию и решил окончательно его одолеть.

После применения приема «Забалтывание» закупщик увидел, что менеджер поставщика потерял ориентацию.
Вдохновленный закупщик продолжил применять приемы и тут же напомнил о том, что поставщик не один на свете, кое-кто предлагает гораздо более выгодные условия и в жизни менеджера и его компании могут наступить большие изменения в сбыте.
Поставщик давно вышел из зоны комфорта в зону турбулентности и превращать её в зону хаоса не особо желал.
Поэтому начал работать с нулевой прибылью.

Те же процессы пошли в отношении других поставщиков, партнёров, а заодно с огоньком начали проходить совещания в департаментах и филиалах компании, взаимодействие управляющей компании с филиалами, между подразделениями и руководителями.

Если с нами не соглашаются, доказывают что-то свое, то в какой-то момент нами могут начать манипулировать. Не будем “плясать под чужую дудку”. В таком случае хорошо сработать на опережение.

Требовать всегда следует больше, чем нужно в действительности. Если оппонент даст слабину, вы получите в разы больше чем намеревались, а если он будет оказывать давление, то есть что уступить.

Ведь здорово!

Кроме того, превосходство всегда на стороне того, кто имеет в распоряжении достаточно времени и может тянуть время в процессе взаимодействия. И если у оппонента время ограничено, то понятно на чьей стороне преимущество.

Вот и пути к победе.

В проекте внедрения нового продукта в производство, что требовало изменения бизнес процессов, производственники победили разработчиков, дотянув до цейтнота и решили дело в свою пользу в вопросе качества продукта.

А затем все вместе победили Торговый Дом компании, аргументируя такую себестоимость при соблюдении всех требований коммерческой службы, что продавцы пошли на максимум уступок.
Коммерсантам не хотелось совсем срывать поставки, ведь в продвижение товара на рынке уже были вложены деньги, силы и время.

На следующий квартал запланирован новый тренинг - “Создание бирюзовой организации”.

Описание «лидерских качеств» в литературе и на широких просторах интернета уж совсем архаичные. Что ставят на первое место?

«Психология лидера — это психология победителя. Как правило, его личностные качества — уверенность в себе и своих силах…”

«важны такие лидерские качества, как умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность».

Упускается то, что можно быть сколько угодно уверенным в своих силах, со всех сторон владеть ситуацией, брать на себя страшно большую ответственность,
но
если нет в самую первую очередь работы с источником производственных действий – людьми, то нет и лидерства.

А что самое главное для этого? Уметь слушать, «слышать» своих подчинённых, обеспечивать получение обратной связи от сотрудников, наблюдать за процессом и наблюдать за реакцией и промежуточными итогами своего лидерского воздействия, делать соответствующие выводы и корректировать своё лидерское воздействие.

А для этого есть современные методики, основанные на достижениях науки.
Только зачем их использовать если эти лидерские качества далеко не на первом месте даже в учебниках (когда они вообще там упоминаются).

Подъем в 3 утра приключается когда надо из Москвы провести тренинг для руководителей Сибири и дальнего востока