Management4all

Legea randamentelor descrescătoare

În postarea precedentă am menționat Legea randamentelor descrescătoare. Câteva persoane m-au rugat dacă pot detalia acest subiect.
Legea randamentelor descrescătoare (cunoscută și sub numele de legea productivității marginale descrescătoare) afirmă că, în procesele productive, creșterea unui factor de producție cu o unitate, menținând toți ceilalți factori de producție constanți, la un moment dat va determina o unitate mai mică de ieșire per unitate incrementală de intrare. Sub randamente descrescătoare, producția rămâne pozitivă, dar productivitatea și eficiența scad. Legea definește un punct (de optim) pe o curbă de producție dincolo de care producerea unei unități suplimentare va duce la o pierdere. Legea marchează cât se poate de bine noțiunea de optim în orice activitate economică.
Am să folosesc un exemplu simplu. Să presupunem că avem angajat în laborator un medic cu normă întreagă (8h) care lucrează pe un analizor de hematologie cu o capacitate de lucru de 60 HLG/h. Avem solicitări medii de 300 HLG/zi. Ideea de a mai angaja un medic care să lucreze pe același aparat, menținând toți ceilalți parametri constanți, nu va conduce la o creștere a volumului de servicii. Singurul efect va fi creșterea cheltuielilor per HLG, datorită adăugării de cheltuieli suplimentare de personal, ceea ce va duce la o valoare adăugată mai mică per HLG, un profit mai mic per HLG, adică o productivitate mai mică.
Singura rațiune poate fi asigurarea unui punctaj mai mare în cazul unui contract cu CAS, dar acest caz nu mai respectă condiția precizată anterior: menținerea celorlalți parametri constanți. Mai mult, există și alte căi de a crește un punctaj la CAS care se pot dovedi mult mai economice, cm ar fi achiziția unor echipamente care să aducă un punctaj echivalent, dar cu cheltuieli lunare mult mai mici.

Sfaturi utile pentru folosirea unui Dashboard, respectiv Balanced Scorecard

1. Dashboard-ul și Scorecard-ul nu se exclud reciproc, ci dimpotrivă, se completează unul pe celălalt.

2. Folosiți Dashboard-ul în activitățile operative (zilnice), iar Scorecard-ul în activitățile strategice (evaluare periodică, pe termen lung).

3. Folosiți Dashboard-ul și Scorecard-ul efectiv ca mod de lucru și nu pentru că ”sunt la modă”.

4. Creați Dashboard-uri și Scorecard-uri adaptate afacerii dumneavoastră. Din păcate, nu veți găsi așa ceva pe internet! Ceea ce veți găsi sunt template-uri predefinite, majoritatea contracost. Problema nu este că sunt contracost, ci faptul că sunt predefinite după modele de afaceri corespunzătoare unor companii mari sau foarte mari, cu activități preponderent de producție sau vânzări și cu o filozofie bugetară, financiară și de marketing improprie pentru clinicile medicale. Singurele template-uri care se pot descărca (contracost) sunt pentru unități spitalicești mari, dar proiectate pentru activitatea spitalicească din USA.

5. Marea problemă nu o constituie graficele, ci datele folosite pentru elaborarea acestora. Grafice identice cu ce vedeți pe net sunt ușor de creat. Succesul depinde de ce date ați ales (relevanța pentru afacerea dumneavoastră), cm le-ați cules și înregistrat.

6. Dacă vrem să implementăm Balanced Scorecard, primele elemente care trebuie clar definite sunt: misiunea (de ce ne-am înființat), valorile (în ce credem), viziunea (ce dorim să fim) și strategia (modul cm vrem să ne atingem scopul).

7. Concepeți strategia (obiectivele strategice) pentru toate cele 4 perspective:
• perspectiva ”financiară” (cum ne percep acţionarii?)
• perpectiva ”clienţi” (cum ne percep utilizatorii?)
• perspectiva ”procese interne de afaceri” (la ce trebuie să excelăm?)
• perspectiva ”învățare şi inovare” (cum susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele?)

8. Stabiliți obiectivele strategice (de preferat, 2-3) în cadrul fiecărei perspective și definiți conexiunile (legăturile) dintre acestea, creați „modelul de legătură strategică”.

9. Dezvoltarea unei hărţi strategice se realizează de la un nivel superior la unul inferior („top-down”).

10. Este bine să vă concentrați pe un număr mic de obiective. Dacă strategia dumneavoastră are 3 obiective (pentru o perspectivă), este foarte probabil să reușiți în toate 3. Dacă are 4-10 obiective, cel mai probabil, veți reuși 1-2. Dacă conține mai mult de 10 obiective, nu veți reuși niciunul. Este un caz tipic de aplicare a legii randamentelor descrescatoare.
11. Selectați indicatorii de performanță după „obiectivele strategice”, corelați între ei după un „model de legătură strategică” sau „hartă strategică”.

12. Selectați, obligatoriu, doar indicatori de performanță care pot fi măsurați cantitativ (nu calitativ).

13. Selectați doar indicatori cu relevanță ridicată pentru obiectivul propus.

14. Stabiliți pentru fiecare indicator valori țintă la care să vă raportați.

15. Stabiliți pentru fiecare indicator și setul de măsuri necesare pentru atingerea target-ului propus.

16. BSC nu trebuie conceput doar ca o colecţie de indicatori financiari şi nonfinanciari. Un BSC de succes nu este un proiect de metrizare, ci de schimbare, nu este un punctaj, ci o metodologie. Leagă o viziune de obiective strategice, măsuri, ținte și inițiative.

17. Succesul unei strategii depinde de respectarea câtorva reguli:
• Alinierea întregii organizații la strategie
• Transpunerea strategiei în termeni funcționali (operaționali)
• Implementarea schimbării începând cu primul nivel ierarhic
• Definirea strategiei ca proces continuu
• Identificarea strategiei în elemente ale fiecărui post (strategia devine obiectul muncii fiecărui angajat)

18. Implementarea strategiei este mult mai importantă decât calitatea strategiei.

19. Strategia nu poate fi implementată dacă nu poate fi descrisă clar.

20. Reevaluți periodic Balanced Scorecard-ul și faceți corecțiile necesare (redefiniți planul de măsuri). Scopul utilizării acestui instrument de management este tocmai îmbunătățirea activității organizației și atingerea obiectivelor strategice. Folosiți acest instrument în mod flexibil (adaptabil), nu îl considerați un tablou rigid.

Medical Management Solutions vă poate oferi suportul necesar pentru implementarea celor două instrumente în activitatea companiei dumneavoastră.

Dashboard vs Balanced Scorecard
(continuarea articolului postat în 6 noiembrie 2023)

Se impun câteva precizări asupra acestor două instrumente la modă deoarece provoacă confuzie în rândul unor profesioniști în afaceri, fiind folosite ca sinonime. Ei bine, sunt două lucruri distincte, având funcții diferite. Cele două instrumente arată asemănător, de unde concluzia că sunt interschimbabile.

Dashboard (tablou de bord)
Dashboard reprezintă o colecție de rapoarte sub formă de grafice, diagrame, tabele utilizate pentru a monitoriza nivelurile indicatorilor selectați, care vizează o anumită zonă de activitate, de exemplu, performanța unui departament, succesul unei anumite campanii sau proiect, etc. Dashboard-ul folosește doar valorile obținute fără a le compara cu valorile țintă (nu conține target-uri). Indicatorii unui tablou de bord sunt focusați pe analiza unor procese și operațiuni specifice, nu pe evoluția și progresul strategic al companiei. Tabloul de bord este folosit pentru monitorizarea activităților operaționale, oferind o imagine instantanee a rezultatelor. Este folosit pentru luarea deciziilor și pentru gestionarea eficientă zilnică a activității firmei.

Balanced Scorecard (tablou de bord echilibrat sau tablou de punctaj)
Scorcard-ul este un instrument de management al performanței care folosește (și el) rapoarte sub formă de grafice, diagrame, tabele, dar cu o abordare și finalitate diferite, comparând rezultatele obținute cu obiectivele strategice ale companiei. Acest instrument prezintă o abordare top-down care permite managementului să-și implementeze strategia prin punerea în acord a performanței cu obiectivele stabilite. Instrumentul permite urmărirea progresului unei strategii, măsurarea eficienței anumitor echipe sau departamente în atingerea obiectivelor sau chiar identificarea problemelor și a modului în care acestea pot fi rezolvate. Tabelele de punctaj sunt actualizate periodic (de obicei, lunar).

Există câteva distincții importante care le diferențiază:

Dashboard:
• este un sistem de monitorizare a performanței
• este avantajos atunci când aveți nevoie de o perspectivă generală a operațiunilor organizației dvs
• prezintă măsura (nivelul) performanței
• folosește orice tip de indicatori fără să îi lege de valori țintă
• arată ce se întâmplă acum în companie
• este potrivit pentru gestionarea obiectivelor operaționale pe termen scurt (ajută la fundamentarea deciziilor pe termen scurt)
• ajută să vizualizați seturi mari de date, să evaluați un proiect sau obiectiv într-un anumit moment
• se actualizează în timp real (zilnic)
• modificarea parametrilor legați de performanță se poate face direct de manageri sau acționari
Slide-urile 1 – 12 sunt exemple de grafice caracteristice unui Dashbord.

Balanced Scorecard
• este un sistem de management al performanței
• este ideal atunci când căutați o vedere concisă a unei anumite zone din companie
• prezintă evoluția performanței (nivelul față de valorile țintă)
• se prezintă sub forma unui tabel care cuprinde obiectivele companiei cu legăturile de cauzalitate dintre acestea, KPI-urile, țintele de atins (target-uri) și planul de măsuri
• pune în acord strategia cu obiectivele: KPI, ținta de atins și planul de măsuri sunt corelate cu fiecare obiectiv propus
• indică progresul companiei în general, cât de bine lucrează organizația pentru a-și atinge obiectivele, dacă a intervenit ceva și ce corecții trebuie făcute
• este potrivit pentru gestionarea strategiei (fundamentarea deciziilor strategice pe termen lung)
• se actualizează periodic (de obicei, lunar)
• modificarea progresului performanței se poate face numai prin modificarea obiectivelor planului de afaceri
Slide-urile 13 – 15 sunt exemple de machete caracteristice unui Scorecard.

Dacă ar fi să apelăm la un exemplu din viața reală, Dashboard-ul este tabloul de bord al automobilului (ne arată cm funcționează mașina într-un anumit moment) în timp ce Balanced Scorecard are rolul GPS-ului (ne arată când și cm vom ajunge la destinație)

Ce instrument ar fi potrivit să utilizați? Depinde de ceea ce urmăriți. Astăzi, majoritatea organizațiilor folosesc ambele tehnici ca principale instrumente de analiză și conducere. Din acest motiv, Dashboard-ul și Scorecard-ul nu se exclud, dimpotrivă, trebuie folosite complementar, fiecare cu menirea sa. Ambele sunt la fel de utile, cu diferența că urmăresc scopuri diferite și, cel mai important, se completează avantajos.

De ce marketingul vizual este mai important ca niciodată?
• creierul uman procesează imaginile de 60.000 de ori mai repede decât textul
• 90% din informațiile transmise creierului sunt vizuale
• înțelegem și ne amintim mai ușor text cu imagini decât text simplu
De ce reacționăm așa?
Omul, o bună parte din evoluția sa, și-a folosit doar simțurile de bază. Abia de câteva mii de ani a început să scrie, iar la nivel global, de întreagă societate, alfabetizarea în masă nu are mai mult de 100 de ani. Nici acum societatea omenească nu este 100% alfabetizată. La aceasta se adaugă problema (marea problemă) a analfabetismului funcțional.
Și ar mai ceva: imaginile transmit emoție, iar creierul uman procesează de cinci ori mai repede emoțiile față de gândurile raționale.!
Concluzie:
Doriți să atrageți atenția publicului și să oferiți mai mult impact marketingului dumneavoastră?
• comunicați prin imagini! Dacă puteți doar prin imagini, este ideal. Dacă nu, puneți textul alături de imagini.
• și, nu uitați, imaginile trebuie folosite ca o modalitate de a crea emoție.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) este un sistem modern de management şi un instrument de planificare strategicǎ folosit de majoritatea companiilor occidentale.
Există în ultimul timp preocuparea unor firme de la noi, inclusiv din sectorul medical, de a implementa acest sistem de management. Postările mele (probabil, 2-3) au ca scop să ofere suportul teoretic și practic celor interesați în implementarea acestui model de management.
Conceptul a apărut din nevoia firmelor de a-și dimensiona performanțele viitoare. Norton și Kaplan sunt cei care au introdus în 1992 acest concept. Scopul tabloului de bord echilibrat (Balanced Scorecard) este de a selecta o seamă de indicatorii pe baza cărora să putem identifica o situație viitoare.
Balanced Scorecard a evoluat (a treia generație), fiind utilizat atât ca instrument de măsurare a performanței unei companii, cât și ca model de management operațional complet.
Prima generație de BSC
În modelul de bază KPI (indicatori cheie de performanță) legați de obiectivele strategice ale unei organizații sunt grupați pe patru domenii (perspective):
Performanța financiară
Serviciu clienți
Procesul intern de afaceri
Educație și învățare/formare
Noutatea modelului propus constă în luarea în considerare a indicatorilor de performanță non-financiari. Până la Norton și Kaplan, indicatorii luați în calcul erau doar cei financiari, indicatori care oferă o viziune tardivă asupra performanței. Indicatorii non-financiari pot devoala problemele mult mai devreme, înainte ca acestea să afecteze financiar organizația.
A doua generație de BSC
Corectează deficiența primului model prin faptul că indicatorii nu mai sunt selectați disparat, acum selecția făcându-se după „obiective strategice”. Indicatorii sunt corelați între ei după un „model de legătură strategică” sau „hartă strategică”. Se stabilesc câteva obiective strategice (de preferat, puține) în cadrul fiecărei perspective, se definesc conexiunile dintre aceste obiective (legături), se crează „modelul de legătură strategică”.
A treia generație de BSC
Două lucruri diferențiază această versiune de cea anterioară:
• implicarea activă a echipei manageriale în proiectarea tabloului de bord echilibrat
• elaborarea unei viziuni asupra organizației.
Cooptarea echipei manageriale este firească având în vedere că va trebui să realizeze obiectivele, deci implicit, să identifice măsurile optime de realizare a acestora. Elementul care face diferența față de alte modele îl reprezintă introducerea conceptului de ”viziune” a organizației: ce vrem să realizăm, unde vrem să ajungem. În aceste condiții, activitatea noastră este orientată, avem o misiune clară de îndeplinit, știm încotro ne îndreptăm. În consecință, toate obiectivele, măsurile și indicatorii selectați trebuie să conveargă către realizarea acestui deziderat.

Despre rolul de consultant

Mă voi referi la experiența mea de consilier/consultant managerial și nu la alte tipuri de consultanță (imobiliară, asigurări, credite, acțiuni, etc) care funcționează după cu totul alte reguli și scopuri (în esență, activități de vânzare).
Nu am fost consultant nici la început de carieră (când, probabil, nu ai multe lucruri de spus), nici la sfârșitul carierei (când te preocupi, mai ales, să dai sfaturi). Această activitate am practicat-o chiar la mijlocul carierei, timp de câțiva ani. Apoi am devenit antreprenor, astfel că pot spune atât ceea ce este în mintea consultantului, cât și a investitorului.

Iată ce am reținut din această experiență:
1. Consultantul poate fi unul dintre cei care te pot influența cel mai mult în deciziile pe care le iei ca lider. Când alegi, nu te grăbi!

2. La noi antreprenorii au o teamă adâncă de a aduce consultanți la ”bord”. Această frică pare să fie cu mult mai mare decât teama de a face o angajare proastă în executiv. Consultantul este văzut ca o persoană misterioasă, fără o responsabilitate clară, care te taxează pentru conversații. Dacă la angajați le atribui sarcini și le măsori rezultatele, impactul unei conversații cu un consilier este greu de cuantificat. Toți antreprenorii își iau antrenor personal la sală pentru modelare corporală, dar aproape nici unul nu este dispus să-și ia un antrenor pentru modelarea minții. Aici este vorba și de mentalitate: nimeni nu poate știi mai bine decât tine această afacere! Fii liniștit, consultantul nu trebuie să fie nici mai deștept, nici mai priceput decât tine. Consultantul trebuie să fie doar antrenorul tău în gimnastica minții pentru afacerea ta.

3. Menirea unui consultant este de a-ți schimba modul de gândire, de percepție a propriei tale afaceri. El te antrenează să descoperi noi valențe ale afacerii, să îți identifici punctele tari, dar mai ales vulnerabilitățile. Un consultant de succes nu este acela care vine cu soluții, ci acela care te învață șă găsești tu soluții. Aici funcționează proverbul: ”dă-i omului un pește și îl vei hrăni o zi, învață-l să pescuiască și îl vei hrăni pentru restul vieții”

4. Experiențe din relația fondator (antreprenor) – consultant
• lasă consultantul să gândească liber, să nu fie de acord cu tine, să te contrazică în anumite lucruri pe care le spui. Nu îi impune propriile tale judecăți sau mai bine zis, prejudecăți. Nu l-ai chemat să te aprobe în lucruri pe care tu deja le știi. El poate să o facă, dar nu te ajută cu nimic.
• lasă consultantul să pună întrebări, să te ducă în zona lucrurilor pe care nu le cunoști, care contravin convingerilor tale, care se află în afara zonei tale de confort și, prin urmare, sunt incomode pentru tine.
• fii atent la întrebările care ți le pune. Întrebările bune îți provoacă modul de gândire și îți oferă noi perspective chiar de la primului interviu. Este un semnal bun. Înseamnă că învățarea ta poate face salturi cu ajutorul acestui consultant.
• nu aștepta consultantul să vină cu soluții la problemele tale sau să ia decizii în locul tău. Dacă gândești în termenii aceștia nu îl mai ține Consultant, fă-l partener în afacerea ta. Deciziile strategice tu trebuie să le iei, ca investitor, iar pentru punerea lor în practică ai angajat un Director pe care îl plătești tocmai pentru asta. Rolul consultantului este să te ajute să gândești critic, proactiv, să te adaptezi la schimbare, să descoperi variante alternative, să poți lua cele mai bune decizii strategice. Evită consultantul care insistă să îi urmezi sfaturile, acceptă-l pe cel care te ajută să găsești tu răspunsuri la ceea ce te frământă.
• uită de faptul că există consultanți profesioniști. Același mod de gândire poate fi o soluție pentru o afacere, sau un eșec pentru alta. Depinde de context. Eu aș alege pe cineva care s-a confruntat cu o problemă similară și a găsit o soluție. Chiar dacă soluția lui nu se pliază 100% peste afacerea ta, modelul lui de gândire te poate ajuta.

5. Experiențe din relația consultant – fondatorul (antreprenorul)
• rolul tău este de a învăța pe investitor, nu de a-i preda lecții.
• conectează-te la problema antreprenorului, la afacerea pe care vrea să o construiască. Altfel, vei face greșeala de a oferi vechea ta experiență valabilă doar în vechiul context.
• când antreprenorul îți prezintă problema, nu începe să îi dai sfaturi imediat. Este un semnal prost. Mai bine, pune întrebări și încearcă să înțelegi mai profund situația pe care o descrie.
• nu căuta să îi impui propriile tale soluții. Rolul tău este să înveți antreprenorul să poată lua el cele mai bune decizii. Dacă crezi că soluțiile tale sunt cele mai bune, atunci spune-i proprietarului că vrei să fii noul lui asociat sau măcar Director General. Și atunci, ai toată legitimitatea să faci acest lucru. Chiar pentru asta vei fi plătit.
• caută să obții o vedere de 3600 pentru a identifica punctele moarte, deoarece antreprenorul îți poate oferi doar imaginea pe care el o vede. Descoperă întreaga imagine!

De ce ne este frică de eșec?
Aversiunea față de pierdere este un comportament înnăscut, care ne face să supradimensionăm valoarea unei pierderi față de valoarea unui câștig de aceeași sumă. Spre exemplu, perspectiva pierderii a 1000 euro este percepută mult mai dramatic decât cea a câștigării aceleiași sume.
Mintea umană greșește sistematic când este pusă să exprime judecăți în condiții de incertitudine, emoția jucând un rol major. Evaluăm perspectiva unei pierderi, respectiv a unui câștig, într-o manieră asimetrică. Comportamentul real al oamenilor contrazice ”teoria utilității subiective așteptate”, care modelează decizia pe care ar lua-o indivizii perfect raționali.
Problema o reprezintă efectul de framing. Oamenii fac alegeri divergente în situații identice deoarece le încadrează diferit, decizia depinzând de cadrul de interpretare (frame). A evalua asimetric o pierdere în raport cu un câștig de aceeași valoare, reprezintă o încadrare mentală diferită a unei situații identice.

De ce reacționăm în acest mod?
Cercetările conduc la concluzia că amigdala cerebrală, parte a sistemului limbic din creier, acordă prioritate mesajelor negative (pericolelor). Creierul primitiv este atras, în special, de imagini care ilustrează mâncare, s*x și pericol. Este o caracteristică de bază nu numai a speciei umane, ci a animalelor, în general, care mărește șansa indivizilor de a trai suficient și a se reproduce.

Cercetări pe această temă
Tema a fost dezvoltată de Daniel Kahneman și Amos Tversky sub forma ”teoriei perspectivei”. Cercetările lor au pus bazele economiei comportamentale. Kahneman și Tversky sunt ”responsabili” de tendința de a nu mai avea încredere în intuiția umană, ci de a acorda întâietate algoritmilor. Pentru această teorie Kahneman a luat Premiului Nobel pentru economie în 2002, deși ambii au contribuit în egală măsură. Din păcate, Amos Tversky a decedat prematur, în 1996, și conform regulamentului de acordare a premiilor Nobel, acestea se pot acorda doar persoanelor în viață, niciodată postum.

Ce ar trebui să facem pentru a avea succes într-o lume a afacerilor plină de incertitudini?
1. fii dispus să-ți asumi riscuri
2. identifică, în detaliu, care este cel mai rău lucru care ți se poate întâmpla
3. identifică dezavantajele, construiește strategii pentru a le evita

Concluzii:
1. Fiind o caracteristică înnăscută, indiferent de cultură, rasă, gen, vârstă, oamenii se tem de pierdere/eșec, nu vor să-și asume riscuri.
2. Succesul și progresul sunt construite pe eșec; nu este niciodată plăcut, dar întotdeauna necesar.
3. Când nu reușești, învață-ți lecțiile, ridică-te și pregătește-te pentru următoarea rundă.

www.management4all.ro

Regulamentul UE/2016/679 (Regulamentul GDPR) – Medical Management Solution Conform Regulamentului GDPR, datele de sănătate sunt considerate o categorie specială de date cu caracter personal, fiind necesară implementarea unui program de conformitate cu prevederile Regulamentului mult mai amplu decât în alte domenii.

Regulamentul UE/2016/679 (Regulamentul GDPR)

Regulamentul General privind Protecția Datelor cu Caracter Personal a devenit obligatoriu începând cu 25 mai 2018.

Conform Regulamentului GDPR, datele de sănătate sunt considerate o categorie specială de date cu caracter personal, fiind necesară implementarea unui program de conformitate cu prevederile Regulamentului mult mai amplu decât în alte domenii.

În organizațiile implicate în domeniul sănătății sunt colectate, prelucrate, transmise o multitudine de date cu caracter personal (ale pacienților, aparținătorilor, etc) ceea ce presupune o abordare sistematică a protecției acestor date, bazată pe politici și proceduri de protecție a lor, implementate în mod riguros.

Un sistem de protecție a datelor cu caracter personal presupune implementarea unui proces de management al riscurilor (identificare, analiză, evaluare și tratare a riscurilor). Astfel, o protecție adecvată a datelor cu caracter personal în domeniul medical înseamnă implementarea de măsuri tehnice (sisteme de protecție fizică, logică a datelor și sistemelor de prelucrare) și organizatorice (politici, proceduri) proporționale cu riscurile, cu volumul de date și cu mijloacele de prelucrare (colectare, procesare, stocare, arhivare, păstrare, transmitere) a acestora, ținând cont de prevederile legale aplicabile și de ciclul de viață stabilit pentru aceste date, până la eliminarea lor în mod sigur.

Măsurile de protecție a datelor trebuie să fie cu atât mai severe cu cât entitățile din domeniul medical gestionează date pe perioade mai lungi de timp și prin intermediul unor multiple suporturi (hârtie, sisteme informatice, echipamente hardware etc.. Cu cât volumul de date și durata de procesare sunt mai mari, cu atât riscurile sunt proporționale, iar accidente sau incidente de securitate a datelor care să ducă la compromiterea lor (corupere, distrugere, virusare, modificare neautorizată, criptare, sustragere etc.) se pot produce cu o probabilitate mult mai mare.

Implementarea Regulamentului GDPR reprezintă parcurgerea mai multor etape:

o Analiza inițială/Evaluarea preliminară a organizației
o Identificarea datelor cu caracter personal prelucrate
o Evaluarea impactului, evaluarea riscurilor
o Elaborarea politicilor și procedurilor pentru tratarea riscurilor/protejarea datelor
o Suport în implementarea documentației/cerințelor GDPR
o Stabilirea măsurilor tehnice necesare
o Instruirea personalului referitor la cerințele GDPR și ale documentației proprii
o Pregătirea și realizarea auditului intern.
o Implementarea de acțiuni corective necesare

Echipa noastră vă poate ajuta în implementarea cerințelor Regulamentul UE/2016/679 (Regulamentul GDPR)

www.management4all.ro

Beneficiile implementării și acreditării ISO 15189:2012

• Reducerea riscurilor – Când vă structurați activitățile în funcție de cele mai bune practici, sistemele dumneavoastră vor fi mai riguroase. Planificarea și identificarea riscurilor potențiale vor ajuta la reducerea semnificativă a acestora.

• Reducerea costurilor – Asigurându-vă că rezultatele sunt valide din punct de vedere tehnic, veți scădea costurile asociate cu retestarea.

• Îmbunătățirea performanței personalului – Standardul urmărește reducerea erorilor datorate personalului. În acest fel, puteți crește motivația angajaților dumneavoastră prin recunoașterea și promovarea competenței tehnice a acestora.

•Imagine – ISO 15189 asigură că serviciile dumneavoastră clinice sunt sigure, fiabile și de bună calitate. Acest lucru transmite încredere părților interesate și factorilor de decizie.

•Recunoaștere globală – Conform acordurilor multilaterale de recunoaștere reciprocă în cadrul Cooperării Internaționale de Acreditare a Laboratoarelor (ILAC), laboratoarele acreditate conform ISO 15189 vor avea certificatele și rapoartele de testare acceptate în peste 80 de țări din întreaga lume.

www.management4all.ro

Standardul ISO 15189:2012

Standardul ISO 15189:2012 specifică cerințele de calitate și competență pentru laboratoarele medicale.

Competența în orice domeniu este esențială, dar este și mai relevantă în sfera medicală. Acreditarea conform ISO 15189 reprezintă o marcă de încredere acordată laboratoarelor medicale, o certificare ce demonstrează că sunteți dedicat furnizării unui serviciu competent și de calitate. În plus, acreditarea laboratorului face posibilă contractarea cu Casa de Asigurări de Sănătate a serviciilor de laborator, conform prevederilor legale în vigoare.

Acreditarea ISO 15189 evaluează trei componente cheie ale unui laborator: integritatea, imparțialitatea și capabilitatea de a satisface cerințele de calitate la un nivel ridicat de încredere.

Testele de laborator sunt foarte importante în furnizarea de rezultate valide în domeniul sănătății, bazate pe informații corecte. Orice laborator medical care dorește să ofere rezultate relevante din punct de vedere clinic ar trebui să implementeze cerințele standardului ISO 15189 și, eventual, să se acrediteze.

www.management4all.ro