株式会社 フィーモ (FEMO、Family Enterprise of Makoto Ohsawa)

フィーモは、地域経済や文化の長期的発展にコミットするファミリービジ? 3月1日にオフィス開業

10/08/2022

当社代表大澤真が証券アナリスト協会で「ファミリーガバナンス ~ファミリービジネスの永続を支える仕組みを考える~」と題する講演を行いました。

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www.fe-mo.jp

29/07/2022

当社代表大澤真が委員として参加した一般社団法人日本経済調査協議会中小企業研究委員会の報告書『改めて中小企業の可能性を問うー弱者救済から強者育成へー 』が公表されました。

https://www.nikkeicho.or.jp/result/kagono/

28/06/2022

当社と富山銀行が連携して提供している「永続支援企業サービス」がニッキンの記事「「家族憲章」が軌道に 策定検討中は30社」(2022年6月3日付6面)で紹介されました。
是非ご一読下さい。

第7回 理事 大澤 真 | 一般社団法人 日本ビジネススクール・経営人財育成推進機構 – JBS-EDO – 01/06/2022

一般社団法人日本ビジネススクール・経営人財育成推進機構のHPに、弊社代表大澤のインタビューが掲載されました。

https://jbs-edo.jp/information/234

第7回 理事 大澤 真 | 一般社団法人 日本ビジネススクール・経営人財育成推進機構 – JBS-EDO – 教育機関の変革を通じて、アジア太平洋地域におけるビジネス・アカデミックス交流センター機能を確立し、経済・社会活動のリーダーの交流と相互啓発の場を提供します。

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 18/05/2022

2022年3月号の金融ジャーナル「富山銀行中沖雄頭取に聞く」の中で当社が紹介されました。

https://www.fe-mo.jp/topics/619/

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 家族経営(ファミリービジネス)の課題解決や永続支援を支えるコンサルティング会社、株式会社フィーモ(FEMO)。家族憲章の作成や家族会議の運営、ファミリーオフィスの構築等の支援。事業再生支援、沖縄県における.....

24/02/2022

2022年2月18日付の日経新聞の北陸版で富山銀行と当社の取り組みがとりあげられました。

https://www.nikkei.com/article/DGXZQOCC15BVL0V10C22A2000000/

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 21/02/2022

弊社は本年2月20日に創業10周年を迎えました。
代表取締役 大澤真からのご挨拶文をHPに掲載いたました。
今後とも引き続きよろしくお願い申し上げます。

https://www.fe-mo.jp/topics/609/

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 家族経営(ファミリービジネス)の課題解決や永続支援を支えるコンサルティング会社、株式会社フィーモ(FEMO)。家族憲章の作成や家族会議の運営、ファミリーオフィスの構築等の支援。事業再生支援、沖縄県における.....

創業家の思い言語化する「家族憲章」のリアル: NIKKEI Financial 07/01/2022

新年あけましておめでとうございます。昨年は大変お世話になりありがとうございました。
本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

NIKKEI FINANCIAL 「創業家の思い言語化する『家族憲章』のリアル」(2022年1月7日付。橋本卓典氏執筆)で弊社が取り上げられました。
当社が富山銀行と一緒に取り組んでいるファミリービジネスの永続支援のための家族憲章策定に関する具体的事例が紹介されています。

NIKKEI FINANCIALリンク:https://financial.nikkei.com/article/DGXZQOUB28B6G0Y1A221C2000000

※リンクはNIKKEI FINANCIAL有料会員のみ閲覧できます。

創業家の思い言語化する「家族憲章」のリアル: NIKKEI Financial 晩秋の富山。射水市の工業団地に拠点を置くアルミ加工を手掛けるアルミファクトリーの棚元政夫社長を訪ねた。ファミリービジネスの事業承継をトータルで支援するフィーモが提供する「家族憲章」の策定サービスの実践...

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 26/12/2021

2021年12月24日発刊の富山新聞で富山銀行との取り組みがとりあげられました。

https://www.fe-mo.jp/topics/601/

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 家族経営(ファミリービジネス)の課題解決や永続支援を支えるコンサルティング会社、株式会社フィーモ(FEMO)。家族憲章の作成や家族会議の運営、ファミリーオフィスの構築等の支援。事業再生支援、沖縄県における.....

創業家ビジネスから学ぶ 地銀の不易流行: NIKKEI Financial 13/12/2021

NIKKEI FINANCIAL 「創業家ビジネスから学ぶ 地銀の不易流行」(2021年12月13日付。橋本卓典氏執筆)で弊社が取り上げられました。
https://financial.nikkei.com/article/DGXZQOUB06BW70W1A201C2000000/
※リンクはNIKKEI FINANCIAL有料会員のみ閲覧できます。

創業家ビジネスから学ぶ 地銀の不易流行: NIKKEI Financial 国内で創業100年以上の企業は3万3千社を超える。他方、全企業に占める中小企業の割合は99%以上だ。そして中小企業の多くが、何らかの事業承継問題を抱えている。しかし、ここに地域金融機関は、価値ある課題解決サービ....

山陰経済ウイークリー | 山陰中央新報デジタル 07/12/2021

2021年12月7日発行の山陰経済ウイークリーの書き下ろしコラム「今週の視点論点」(共同通信社 橋本氏執筆)で弊社の取り組みが取り上げられました。

https://www.sanin-chuo.co.jp/list/weekly

山陰経済ウイークリー | 山陰中央新報デジタル 山陰の最新ニュース・スポーツ・生活情報―山陰中央新報デジタルは、山陰地方の最新ニュースや地域の話題、連載、スポーツをテーマとしたコンテンツを提供します。

ファミリービジネスのための産学連携のススメ 18/10/2021

中央経済社出版、坂井貴行・忽那憲治著の『ファミリービジネスのための産学連携のススメ』のオタフクホールディングス株式会社様のケースで、弊社代表 大澤 真 がファミリーガバナンスのアドバイザーとして紹介されました。

https://www.biz-book.jp/isbn/978-4-502-39461-4

ファミリービジネスのための産学連携のススメ ファミリービジネスは、長期的な視点で新しい事業を生み出していくことが不可欠である。その際、大学との産学連携をうまく活用して、事業創造に取り組む8つのケースを紹介。

17/09/2021

2021年9月17日、弊社が富山銀行と連携して提供している「とやま永続企業支援サービス」において支援第1号先に「永続企業サポート融資(資本性ローン)」が実行されました。
https://www.fe-mo.jp/cms_UWCgO5fZ4qe7/wp-content/uploads/2021/09/%E5%AF%8C%E5%B1%B1%E9%8A%80%E8%A1%8C%E3%83%8B%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B9%E3%83%AA%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%82%B920210917.pdf

01/09/2021

TKCグループの情報誌「戦略経営者」2021年9月号の「地域金融の未来」で弊社の取り組みが取り上げられました。
是非ご一読ください。
https://www.fe-mo.jp/cms_UWCgO5fZ4qe7/wp-content/uploads/2021/09/%E6%88%A6%E7%95%A5%E7%B5%8C%E5%96%B6%E8%80%859%E6%9C%88%E5%8F%B7P77.pdf

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27/07/2021

弊社の取り組みが共同通信の連載コラム「地域金融の現場から」で取り上げられました。是非ご一読ください。
https://www.fe-mo.jp/cms_UWCgO5fZ4qe7/wp-content/uploads/2021/07/%E5%89%B5%E6%A5%AD%E5%AE%B6%E4%BC%81%E6%A5%AD%E3%82%92%E6%B0%B8%E7%B6%9A%E6%94%AF%E6%8F%B4202107.pdf

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北陸企業、統治改革急ぐ 取締役、社内削減・社外の女性起用 01/06/2021

弊社代表大澤が2021年6月1日付日本経済新聞北陸版の記事に掲載されました。

2021年6月1日(火)日本経済新聞 北陸版
「北陸企業、統治改革急ぐ 取締役、社内削減・社外の女性起用 脱炭素や多様性対応 投資家の目意識」

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO72441160R30C21A5LB0000

北陸企業、統治改革急ぐ 取締役、社内削減・社外の女性起用 北陸の主要企業が統治改革を急いでいる。6月に改定される予定の企業統治指針(コーポレートガバナンス・コード)に沿うためだ。北陸電力や富山銀行は独立社外取締役を3分の1以上にするために、社内の取締役を減らす。...

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 31/05/2021

弊社HPの新コンテンツとして「事業承継のすすめ方」と「資料ダウンロード」をリリースしました。

◆『ファミリービジネスにおける「事業承継のすすめ方」』
https://www.fe-mo.jp/fb/succession.html
👉フィーモが考える「事業承継のすすめ方」をご紹介しております。

◆「資料ダウンロード」
https://www.fe-mo.jp/download/
👉以下2点の資料をダウンロードしていただけます。

◇「事例とともに考える、第三者(フィーモ)を入れるメリットとは?」
・実際にフィーモをとおしてやり取りをされたご家族からのご意見をご紹介します。

◇「永続診断・永続支援サービス概要」
・ファミリービジネスの「総合的人間ドッグ」とは
・「家族憲章」策定支援内容
・「ファミリーオフィス」構築・運営の支援内容

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 01/05/2021

新シリーズ:「ファミリービジネス:永続のための処方箋」
第五回:「後継者たちが承継をためらう理由①」(2021年5月1日)

 先日がんで急逝されたお父様の後を継いで社長に就任された若手経営者から、「生前父とは事業への思いや夢、苦労話を聞く機会は一切作れなかった。長年連れ添った母もまったく事業の話を聞いたことはなかったようでショックを受けた」とのお話を伺いました。わが国では、「仕事(=お金)の話は、家族(”女子供”)には敢えてしない、家族に要らぬ心配をさせないのが甲斐性」といった古い考え方が根深く残る中で、仕事の忙しさをエクスキューズにして次の後継者に対してさえ話ができていない経営者が多くみられます。…(by 大澤 真)
続きはこちらから ⇒ https://www.fe-mo.jp/topics/535/

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07/04/2021

当社の代表大澤真が2021年4月1日付で沖縄振興審議会専門委員に再任されました。

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 22/03/2021

新シリーズ:「ファミリービジネス:永続のための処方箋」
第四回「後継者問題は焦眉の課題」(2021年3月22日)

ファミリービジネスの永続的発展のために最も重要なのは、後継者、つまりたすきを繋いでくれる駅伝ランナーの養成です。しかし、多くのファミリービジネスの経営者にとって、後継者問題が最大の悩みとなっています。2016年に行われた中小企業庁のアンケート調査によると、後継経営者が決まっていて本人の了承を得ている中小企業の比率は、50代経営者の場合わずか25%、60代で47%、70代でも59%にすぎません。業歴の長いファミリービジネスでも最後まで後継者が決まらず、意図せぬ廃業や事業売却に追い込まれるケースも後をたちません。世界が注目している長寿ファミリービジネス大国日本の足元は、決して盤石ではないのです。
このため、政府も後継者問題の解決に向けて様々な対応策を導入しています。自社株式に対する相続税負担(日本では相続する人が税金を払う必要があります)が後継者難の大きな要因であるとの認識の下、2018年に一定の条件の下で相続税や贈与税を猶予する新たな事業承継税制が導入されました。金融庁が主導して、地方銀行等を通じて大都市圏で活躍した経営専門家を地方のファミリービジネスに紹介するという制度も作られました。また、後継候補者は、先代が融資の際に負っていた経営者個人保証を引き継ぐ(=万が一経営破たんに至った際に家族が身ぐるみ剥がされてしまう惧れがある)ことが大きな壁になっているとの認識から、金融庁や全銀協は、無闇に経営者個人保証をとらないよう金融機関に対する指導を強化しています。こうした様々な取り組みは、それぞれ一定の成果を上げているように見えますが、どの策も今のところ後継者問題解決への決定打にはなっていません。次回は、後継者問題を着実に解決するために必要な「包括的なアプローチ」の重要性について説明していきたいと思います。(by 大澤 真)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 22/02/2021

新シリーズ:「ファミリービジネス:永続のための処方箋」
第三回「逆境でも走り続けるファミリービジネス」(2021年2月22日)

 前回ファミリービジネスを創業一族でたすきをつなぐ「ゴールの見えない駅伝」に例えました。長くたすきをつなぐためには、日頃から心身ともに鍛錬されたランナーを育てておくことが必要なことは言うまでもありません。しかし、長い歴史の中ではランナーが体調不良で途中で走れなくなってしまうケースもあるでしょう。また、他のランナーが新しいシューズの効果でタイムを大幅に縮め、決定的と思えるような遅れをとってしまうこともあるのではないかと思います。そうした危機的な状況はビジネスでも同じように起こり得ます。その時に易々と諦めて棄権してしまうのか、それとも逆境に備えて常日頃から何らかの対応策を準備しておいたり、追い込まれた状況下でも起死回生の手を大胆に打てるリーダーがいるかどうかで、たすきがつながるかどうかは決まるはずです。
 また、駅伝では沿道の声援が身体を前に押してくれるという話もよく聞きます。いざという時に、この会社は何とか助けたい、応援したいと思ってくれる人たち、会社、金融機関等がどれだけ多くいるのかも、長く走りつづけられるかを決める重要な要素です。では日頃から応援したい、長生きしてほしいと思われるような会社になるためには何をすればよいのでしょうか。答えを見つけるのは容易ではありません。
 こうしたことをいろいろな観点から考えることで、ファミリービジネスの「長寿性」とは何かが見えてくるのではないかと思います。次回以降、考えを巡らせてみたいと思います。よろしければ引き続きお付き合いください。(by 大澤 真)

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13/02/2021

ファミリービジネス関連の書籍を紹介するJ.P.通信第26号です。ご笑覧下さい。

2021年2回目の投稿は、ゲノム解析サービス企業「ジーンクエスト」の代表取締役で生命科学研究者の高橋祥子さんの著書の紹介です。

この著書の主題は、「生命原則を客観的に理解した上で主観を活かす思考法」です。自身の専門である生命科学に基づき、個人の悩みや企業レベルの課題解決を図る高橋氏の思考法は、非常に新鮮な衝撃を与えてくれます。
今の混沌とした世界で、人間の「多様性」の理解など、今の社会にとって直近の課題に私たち今を生きる世代はどう向き合っていくべきか。より良い世界の実現を目指す全ての人々に勇気を与えてくれる、生命科学が解き明かす人間の可能性をまとめた一冊です。

J.P
by FEMO(https://www.fe-mo.jp/)
フィーモは、相続対策一辺倒ではない、事業承継に対するまったく新しいアプローチを用いてファミリービジネスの永続的発展を支援しています。コロナ禍ではwebによる一時間無料相談サービスも開始しています。なお、お問い合わせは以下のリンクからお願いします。

(https://www.fe-mo.jp/service/consultation/)

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『ビジネスと人生の「見え方」が一変する 生命科学的思考』
高橋 祥子 著

「そこにいるというだけで、生命はその存在自体が尊いのです」。当時お腹に我が子を抱えながら執筆していた高橋氏は、あとがきの中でこう語っている。「テクノロジーが発展して常に変容する世界」において、私たち人間の存在価値が再び問われている今、生命科学者である著者のこの発言には大いに勇気づけられる。
高橋氏は著書を通じて、「生命の仕組みが完璧ではないのは、外界の変化に適応するため不安定性の担保に命をかけているから」だと説く。その手段の1つとして生物は多様性を保有し、多様性は生物が命をかけて作り出してきた生命の最大の特徴とも指摘する。中でも人間は主観的な意志を活かして行動できる数少ない生物であり、これはAI(人工知能)では代替できない。つまり、私たちは主観という唯一の価値を持っている限り、何物にも代えがたいものなのだ。私たちも含めた地球上の生命の最大のミッション、それは「生き残ること」であり、そのために進化し続けた結果が、今を生きる私たちである。

この前提の下、生命科学を通して人類に関する多くの謎を理解しようと努めれば、その背景にあるものが見えてくる。「私たち人間の本能的な行動や欲求、一見すると非効率にも見える負の感情、苦労して作り出した命をわざわざ壊すという非効率で非合理的な「死」という現象の存在の意味を、私たちは本当の意味で理解することが出来る」のである。

大事なのは、状況に応じて適切な視点に切り替えて動かせること、すなわち「視野を広くも狭くも自由に設定できる能力」だと高橋氏は指摘する。私たちが課題を解決できない原因の多くは、この能力が欠けていることにある、と。「非常に狭い視野で物事を考えていると、いつまでたっても解決策を見出すことができず、挙げ句の果てに考えることをやめてしまい思うような成果が出ないという最悪の事態となる・・・答えや本質は視野の外に存在するはずなのに、まるで答えが存在しないかのように感じられ思考停止に陥る・・・思考し課題を解決すべく行動し続ける状態を維持することこそ、人類の1つの希望」なのだ。
高橋氏は、課題を決してネガティブなものとは捉えない。課題の本質は「解決することでより良い未来に到達できるものであり、それを意識づけてくれるもの」であり、それを見つめることで自身の主観的な意志をしっかり認識して行動に移していくからこそ、より良い未来に行くための原動力が得られると信じている。その科学者としての「主観」は、まさに唯一無二のものだろう。

私たちは、誰もが自分の持つ生命変化(生まれてから成長し老いて死ぬまで、著書の中ではエントロピー増大則というフレーズで登場する)の中で生きている。その宿命から逃れることはできない。その中でどのような行動変化を起こしたかが、人生の充実度にとって大事なのである。そのために、私たちには自身の内発的動機、「主観」が必要なのである。

高橋氏はこう語る。「私たちが持つ利己的な遺伝子の性質を知り、それに抗って考え、行動していくことこそが、地球や宇宙を含めた私たちの世界をより良いものにするための希望となる」と。
絶え間なく変化するこの「小さな」世界は、課題でまさに山積みだ。そんな世界で、今日も私たちは生き残るべく、課題を解決するために今も進化し続ける。1人1人の「主観」が、世界を目に見えないぐらいだが、確実に進化させている。その先の未来に、今を生きる私たちは誰もが例外なく、どんな形であれ必ず含まれているのだ。私たちは、誰一人として欠かせない、未来の構成要素なのだ。

21/01/2021

ファミリービジネス関連の書籍を紹介するJ.P.通信第25号です。ご笑覧下さい。

年が明けたものの、新型コロナウイルスの影響による多くの課題を抱えたまま、やはり晴れやかな年明けとは言いがたいものになってしまいました。それでも、進み続けるのが私たち人間の強さです。次の時代の担い手となる次世代に明るい未来を渡せるよう、私たち今の世代に出来ることを積み重ねてゆきたいと思っています。世のため人のため、コロナ渦の私たちはどうするべきなのか。今回は、そんな難題に「欧州最高峰の知性」が語った著書の紹介です。

本作を執筆したジャック・アタリ氏は、その高い知性を買われ、1981年にフランス大統領顧問、1991年に欧州復興開発銀行の初代総裁などの要職を歴任し、その政治・経済・文化と多岐にわたる知識を活かした多くの著書には、今なお世界的注目が集まっています。ある意味予言者的資質を持っているともいえる著者が見る、今後の社会と私たちの備えるべき事態を解き明かした、まさに「渾身」の一冊です。是非ご一読下さい。

J.P
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フィーモは、new normalに対応するイノベーションを促進する仕組みを創業家や経営者と共に構築し、ファミリービジネスの永続を支援しています。
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『命の経済』
ジャック・アタリ  著
林 昌宏 、坪子 理美 訳

「われわれがパンデミック以前の世界に戻ることはあり得ない・・・元の世界に戻りたいと願うのは、次に人類を襲う大きな災難からさらに深刻な影響を被ることであり、次のパンデミックへの準備、そして、気候変動がもたらす次の大惨事への準備を怠ることを意味する。これは、民主主義への死刑宣告に等しい」。
アタリ氏は本作を通して、はっきりとこう述べている。そして、今回のパンデミックは起こるべくして起こったものだ、とも指摘する。過去20年間の人類と大型パンデミックの事例を振り返ってみて、まず私たちが認めざるを得ない不都合な事実は、現代社会はこの大型パンデミックの発生に対し充分備えることができたはずだったにもかかわらず、それを封じ込め不能なものにし、制御不能にさせてしまったのは、私たち人類の行動パターンにあったということだ。本作の中でのアタリ氏の批判は実に痛烈だ。非常に多くの国が長年にわたり、国民の健康維持は国にとって負担ではなく財産なのだと理解出来ず、病院や介護の現場への財源を削減してきたことへの憤りは、特に熱を帯びていた。その他にも、進みすぎた相互依存(グローバル化)、すでに20年以上にわたり軽薄、利己主義(自分さえよければ他人はどうでもいいという態度)、不誠実、不安定で溢れ返った世界が続いてしまったことも要因だと語る。
「ようするに、すべてが非持続的であり、もはや許容しがたい状態にあると誰もが無意識のうちに感じていたところに、今回のパンデミックが発生したのだ」。
これらの事実を認めた上で、私たちはどうするべきなのか。そのヒントとなるのが、アタリ氏の命名した「命の経済」だ。具体的には、パンデミックとの戦いに勝利するために必要な経済部門と、今回のパンデミックによって必要性が明らかになった経済部門を充実させること。治療薬とワクチンの開発を進め、ヘルスケア(医療、病気予防、健康増進など)の強化や、教育分野に投じる資金の充実に、食生活・・・つまり、「さまざまな形で、直接あるいは間接に、誰もが健やかに暮らせるように尽力するすべての企業をまとめたもの」を指す。それは健康や食糧、住宅、文化以外にも、娯楽や大手流通、電子商取引、情報工学などにも将来成長が期待できる。

今回の新型コロナウイルスの感染症拡大から、私たちはいかに自然への敬意を欠いてきたのかを思い知らされることとなった。人類のあらゆる活動を人工物へと徐々に変化させてきた動きが加速し、人類は自分たちが機械を操る側だと信じながら、反対に、どんどん機械の付属品のような存在になり下がっている。人工物に支配されているのだ。今こそ、「放置された民主主義」から「闘う民主主義」へと、人類は「自己」を取り戻すべく正しい選択をしなければならない。そのために、今ある時間の使いかたを改めて価値あるものに換えていかなければならないのだ。
アタリ氏の掲げる「闘う民主主義」には、以下の5つの原則がある。
1.代議制であること
2.命を守ること
3.謙虚であること
4.公平であること
5.将来世代の利益を民主的に考慮すること
中でも、将来世代の利益を考慮するという原則は、私たち今の世代の幸せのためにも心得ておくべきことだろう。それはすなわち、利他の精神を持つことに通じる。自然と同様、私たちは他者に対しても敬意を欠いてきたのかもしれない。そうであるなら、将来世代が同じ過ちを繰り返さないためにも、私たちがその行いを敬意と利他の精神を持って引き締めて「自己」を高めていくことでしか、彼らの幸福な未来は約束されないだろう。そしてそれは、誰にでも出来る、最高の社会貢献の方法なのだと、私は考える。

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 20/01/2021

新シリーズ:「ファミリービジネス:永続のための処方箋」
第二回:「ファミリービジネスはゴールの見えない駅伝」(2021年1月20日)

お正月の箱根駅伝は、1チーム10名の大学生たちが母校の栄誉をかけて217.1kmの山あり谷ありの区間で、必死にたすきをつなぐ感動的なイベントです。今年もコロナ禍の厳しい環境の中での最終区間で大逆転があり、最後まで手に汗握るレースとなりましたが、勝者だけでなく、敗者に対しても、そのひたむきさに対して分け隔てない声援が送られるのが、今年で97回目を迎えたこの大会の最大の魅力ではないかと思います。
「日本の中小企業は生産性が低い。規模を大きくしないと生き残れない」。最近よく耳にする政治家やその側近たちからの指摘ですが、一方で「日本の中小企業は世界一長寿」というのもまた事実であり、海外の経営学者の間では七不思議のひとつとなっています。創業家が代々経営や株の所有を通じて中核的役割を果たしている企業をファミリービジネスと呼びますが、世界で8,000社しかない創業200年を超えるファミリービジネスが、日本にはなんと3,000社もあるのです。世界最古のファミリービジネスとギネスブックが認定する旅館「法師」の創業はなんと718年、現ご当主は46代目で、ヨーロッパ最高峰のビジネススクールINSEADがケーススタディにも取り上げています。法師の前に世界最古だった宮大工「金剛組」は、2005年に残念ながら経営破綻して大手ゼネコンの傘下に入ってしまいましたが、廃仏毀釈、経営トップの自殺、世界大戦など数々の危機を乗り越えた史実が滋賀大学の曽根博士の地道な研究によって明らかになっています。長寿ファミリービジネスの創業一族は、まさに家族によるたすきリレーを繰り返してきているのです。駅伝のような実況中継やゴールはありませんが、その長い歴史には、箱根駅伝と同様、無数のドラマが隠されています。コロナ禍で「持続可能性」という言葉の重みを一層痛感する今だからこそ、ファミリービジネスの長寿性から様々な秘訣を学び、未来に活かしていくべきではないでしょうか。(by 大澤 真)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 家族経営(ファミリービジネス)の課題解決や永続支援を支えるコンサルティング会社、株式会社フィーモ(FEMO)。家族憲章の作成や家族会議の運営、ファミリーオフィスの構築等の支援。事業再生支援、沖縄県における.....

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 07/01/2021

新シリーズ:「ファミリービジネス:永続のための処方箋」
第一回:「こころの相続」(2021年1月7日)

年末に床屋の予約時間前の暇つぶしで本屋に入り、五木寛之著「こころの相続」がたまたま目に留まり、仕事柄毎日接する「相続」というタイトルに反応して購入してしまいました。モノやお金の相続ではなく、目に見えないものの相続が人間にとってはより重要だというお話。魚のきれいな食べ方が親から知らず知らずに相続するものの一例として挙がっていましたが、私の場合には米粒一つ残さない、エビのしっぽの殻に潜む身まで食べるという無意識に行っている行動が祖母や父から相続した「無形資産(intangible assets)」だと気づかされます。誰にでも無意識に相続したこころや、行動はあるのではないでしょうか。
ファミリービジネスを代々経営する創業家の事業永続のための指針、いわゆる「家族憲章」の策定をアドバイザーとしてこれまで数多く支援してきましたが、そのプロセスで最初に発する質問は、「会社の壁に張っている企業(事業)理念ではなく、創業家として代々継承してきた理念(philosophy)・価値観(value)は何ですか?」です。欧米の経営学ではしばしば「情緒的資本(emotional capital)」と呼ばれる、まさに「こころの相続」に関する質問です。この問いに即答できたご家族はほぼ皆無というのが私の経験ですが、何故これがファミリービジネス永続のための「一丁目一番地」なのか、次回以降解説していきたいと思います。(by 大澤 真)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 家族経営(ファミリービジネス)の課題解決や永続支援を支えるコンサルティング会社、株式会社フィーモ(FEMO)。家族憲章の作成や家族会議の運営、ファミリーオフィスの構築等の支援。事業再生支援、沖縄県における.....

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 22/12/2020

★アドバイザーのつぶやき 第21回 20/12/23★

会社は誰のもの?
#5.時間とコストを掛けて解決する

最後に、実際に私が遭遇したケースで、現在の株主が正しい株主であり、いままでの株主総会の手続きを事後的に有効であることを確定するために、買い手から要求された方法をお示ししたいと思います。

まず、相続などで株主となった人から過去に売買を行った譲渡人、譲受人へ「譲渡が行われた事」の確認書への押印を依頼しました。譲渡人は既にお亡くなりになっているので、実際には譲受人のお二人の実印と当主の添書きです。弁護士が作った依頼文がしゃれているのでご紹介します。

「●●株式会社の株主である●は、当会社の株主である【可能性のある貴殿に対し】…(以下略」」

あくまでも株主扱いはしていません。ここで重要なのは、旧商法の株券発行会社であった時代から株券発行が不要である相続によって株主となった人がいたことです。またこの依頼文を会社、即ち社長を含む取締役が発行することはできませんでした。なぜなら、M&Aの買主側が、買う会社の株主が確定しないと推定している中では、役員選任の株主総会自体が無効であるかもしれないからです。さらに、確認書の依頼者はこの買い手に対して、現在の株主名簿が正しいことを会社と共に表明保証させられています。

次いで、株券不発行の定款変更の株主総会決議を、現在の株主によって追認させる臨時株主総会を開催しました。つまり、以前の株主総会決議は「株主である可能性のある貴殿」によってなされたので、実効性があるか分からない。よって、改めて決議するという趣旨です。その後、現在の取締役を追認する二回目の臨時株主総会を開催しました。

結論を言ってしまえば、以上の手順なのですが、この方法にたどり着くまで、倉庫での書類探しから数えれば4か月余りの時間と多大な労力、それに多額の弁護士費用を払うことになってしまいました。

ファミリー企業には、他の会社にはない良いところがたくさんあります。
・意思決定が速い
・無駄なルールや縛りが少ない
・コンプライアンスのためのコンプライアンスなど本末転倒なことが排除されること等
これらは顔見知りのファミリーが結束して事業にあたっているからこそ実現できているものと思います。一方で、顔見知りの身内だからと言って軽視してきたものもあるのではないでしょうか。事業承継は考えているが、M&Aや会社の売却は考えていないし、それはそうなってから考えれば解決策は出てくるものだ、というのも事実だと思います。今回のケースでは問題の解決に4か月かかりましたが、買い手はその間待ってくれていました。M&Aはタイミングも重要ですから、待ってくれるケースばかりではないかもしれません。

こういった潜在的な問題に対して、その都度助言してくれる役回りの人がファミリー内にいることが重要だと思います。知らずに無視、軽視するのではなく、知った上でベネフィットとコストのバランスを取って、やる、やらない、今はやらない、などの選択をしていくのが良いと私は思います。

専門的で複雑な事例でしたが、最後までお読み頂きありがとうございました。(by smile)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 15/12/2020

★アドバイザーのつぶやき 第20回 20/12/15★

会社は誰のもの? 
#4.会社が認める株主と認めない株主

「いまある株主名簿が正しいことを証明せよ」という命題に対して、平成16年商法改正以前の株券発行が必須であった時代の正しい株の売買手順は以下の通りです。

① 株を売る人(譲渡人)は、会社に対して「株券」発行を依頼し(株券交付請求書)、その「株券」を受取る(株券受領書)、
② 買う人(譲受人)はその株券と売買契約書(それぞれのコピーを会社で保管)を提出して名義の書換を依頼する(名義書換請求書)。
③ 大抵の会社は譲渡制限を定款で定めていますので、名義書換請求書に株式譲渡承認請求をセットし、取締役会などで譲渡の承認を得る。

しかし、これらの手続きが正しく行われておらず、トラブルが発生するケースがままあります。例えば、普段は「株券」を発行していない会社でも売買で名義が変わる場合には「株券」を印刷する必要がありますが、一度も印刷したことがない会社の場合、そもそも「株券」の動きがないので株主名簿が正しいとは言い切れません。取締役会で譲渡の承認をしていても、そもそも株の売買が無効なので、取締役会の承認に意味はないということになってしまいます。

別のケースでは、またやっかいなおまけがありました。「株券」を印刷していた会社なのですが、平成16年以降に定款変更をして株券不発行会社に移行した際に、「不所持」と株主名簿に記録しておきながら、その後株主から株券の提出があり、その不所持記録が間違っていたことが判明しました。「不所持」とは、株券発行の会社において、株主が長期保有なので、当分は売買しない等の理由で株券の所持を希望しない場合に株券を発行せず、その旨を株主名簿に記載・記録しておく制度のことです。この記載・記録が間違っていたケースを意地悪く拡大解釈すると、株主名簿に載っていない株主が存在するかもしれないという憶測を呼んでしまいかねないのです。「ないこと(株主名簿記載以外の株主がいないこと)を証明せよ」という悪魔の証明を強いられることになります。

この問題とたまに混同されるのが、特殊な株主による株券の持ち込みです。大抵は、「私は亡くなった先代から株を分けてもらった。その証拠としてここに株券がある。これを買取ってくれ」という主張です。株券を一度も発行したことがなければ、こういった主張を退けるのは容易ですが、発行したことがある場合にはやっかいです。さきほど述べた「不所持」の記録が間違っていたり、身内だからと会社における株券の管理が甘かったり、総務部長に任せきりだったり、あるいは株券発行会社から不発行会社へ移行した際に、株券をまったく回収していなかったり、紛失などの理由で回収できなかった株券が一部あったりした場合にリスクがあります。もっとも、不発行会社になった際に、発行済みの株券が全て無効であることの公告と通知を実施していれば、結果的に問題はありません。この点は一度確認されておいた方が良いかもしれません。

この特殊な株主のケースは、
『株券は持っているが株主名簿に記載されていない株主=会社として株主と認められない』ですが、
売買に際して株券を発行しなかったケースは、
『会社として正当な株主であると認めているのに第三者へそれが証明できない』という違いがあります。(by smile)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 09/12/2020

★アドバイザーのつぶやき 第19回 20/12/9★

会社は誰のもの?
#3.株券が株主の証

前回#2でお話したように、平成16年より前は、どの会社も全て株券を発行しなければならない(つまり、株券発行が法律で決められていた)にも関わらず、実際には「株券」の発行(印刷)は設立の時からずっと行わず、株の売買の時も特に対応せずにいたケースがあります。一方で、当時、株の売買は株券を交付しなければ効力が発生しません。(現在は、株券不発行が原則になっていますので株券の交付は必要ありません)。
つまり、平成16年より前の株の売買(譲渡)は、株を譲渡する旨の意思表示(これは通常、売買契約書を結ぶことを指します)と「株券」の交付(まず会社が印刷をして株の売り手に渡し、売り手が買い手に手渡すこと)の2つが必要です。

従って、売買に当たって「株券」の発行をせずに(売り手が会社に対して「株券」の発行を要請せずに)、お金だけを払ったとしたら、その売買はすべて無効といわれる可能性があります。これは恐ろしい事態です。現在の、あるいは過去に遡って株主が正当な株主でないとすると、株主総会で決議された役員は本当に役員なのか、役員会の決議は有効なのか等とんでもない悪い影響が生じてしまいます。

これは本当にあることで、私が経験したケースでは買い手は執拗に「真正な株主」の証明を求めてきましたので、売り手の会社は過去数十年を遡って資料を探す羽目に陥りました。

ここで、この問題の要点をまとめておきたいと思います。
①平成16年までは「株券」発行が義務であった。
②ファミリー企業では、相続ではなく会社業績が悪い時期に譲渡(売買)によって株を次世代へ移すことがある。
③身内のことなので、売買の際に「株券」をわざわざ印刷しないケースがある。
④M&Aなどにより、外部の第三者は株主名簿を信用しないケースがあり、株の継承が法の定める手続き通りに行われていることの証明を要求する場合がある。
⑤過去に株券を一度も発行したことがない会社の場合、買い手の要求をそもそも満足させることができない。

現在は、商法時代とは異なり、会社法で株券不発行が原則となっており、株券発行をしたい会社のみが定款で株券発行を定めることになっています。従って現在は株の売買は、売買契約書を結んで、これを名義書換請求書と共に株主名簿管理人(ファミリー企業の場合は自社の総務部門が多いと思います)へ提出する手順でよく、株券はもちろん必要ありません。問題は平成16年の旧商法改正前と会社定款の変更前です。(by smile)

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07/12/2020

ファミリービジネス関連の書籍を紹介するJ.P.通信第24号です。ご笑覧下さい。

師走となりました。改めて皆様にとって、今年はどんな年だったでしょうか。
新型コロナウイルスの影響で、私たちはかつてない厳しい現実の中を生き抜いてきました。我慢我慢の自粛生活の中、追い打ちをかけるかのような経済悪化に伴う生活苦に、やりきれない思いを抱えて年を越される方も多くいらっしゃるのではないかと思います。
「自分に在るものは何か」。私自身は、そんなことを日々自問自答する年でした。大切な家族・恋人・友人・支えてくれる方々との繋がりがあることは、とても幸せなことです。今の自分を成り立たせている全てのものに感謝しつつ、「ここまで何とかやってこられたな!」と、胸を張って希望の1年を迎えられればと思います。誰しも、どんな厳しい環境にも適応できる「生きる力」を持っているのだと、改めて感じる年にもなりました。今回は、そんな私たち人間の永遠の命題、「幸福」についての著作の紹介です。

本作を執筆したマイク・ヴァイキング氏は、世界幸福度調査で上位常連国・デンマークの出身で、現在は同国にある幸福研究所の所長として、幸福研究の最前線で活躍している方です。いよいよ科学が「幸福」を解き明かす時代になりました。誰もが幸せになりたいと願い生きる今だからこそ、この本が皆様の幸せのヒントになれば幸いです。皆様の益々の幸せを願いつつ、24回目の投稿とさせていただきます。

J.P
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『デンマーク幸福研究所が教える「幸せ」の定義』
マイク・ヴァイキング 著
枇谷 玲子 訳

「幸福は人生の目的であり、全ての人間存在にとっての最終目標だ」。
かの有名な哲学者・アリストテレスの言葉に宿る精神は、本作の中でも度々登場する。大昔、宗教的考えも相まって、人々の真の幸福は死んだ後天国に行けるかで判断されていた。しかし時代と共に幸福の意味するところは大きく変化し、私たちの関心は生と共にある幸福へと移っていった。幸福とは生きている中で自身の手で掴み取れるものであり、全ては自分次第だという思想の中で、私たちは自身の幸福を追い求めている。今や「幸福度」という1つの数字に置き換えて幸福を考える時代だ。この数字を上げることが、国家目標にさえなっている。

では、その幸福度において上位をキープするモデルケース・デンマーク出身である著者が考える「幸福」とはどのようなものなのだろうか。多くの実験から得られた膨大なデータに基づき、本作では多くの科学的アプローチによる究明が書かれている。「幸福を科学する」現代社会は、私たちの幸福の障害となるものを次々に解き明かしてきた。皮肉にも、それは私たちの文明の進化に伴ったものだという悲しい事実がある。たとえば、SNSなどの投稿を通して直視させられる他人と自分の生活の格差。誰かに助けてもらわなくても生活できる便利な世の中と引き換えの、社会的孤立。何を信じればいいのか分からなくなる世の中に生じる、人と人との信頼関係の危機。今の先進国の実情そのものではないだろうか。
ただし、たとえば日本でデンマークのような高福祉高負担の社会制度を適用し問題解決を図るのは現実的ではない。その代わり、近年注目すべき事実が2つ明らかになった。1つは、豊かさで得られる幸福には限界があるという事実。お金が沢山あることと幸せは必ずしも比例しない。人によって額に多少の違いはあれど、ある一定のラインを超えた時点で、私たちが富で得られる幸福はなくなる。つまり何が言いたいのかといえば、私たちの本当の幸せは、健康な生活と人との繋がりの中にあるということだ。今年はこれらが決して当たり前のことではないことを思い知らされた。
もう1つは、これがある意味最も重要なことだが、私たちが幸せになれるかは、遺伝子や年齢など自分の力ではどうすることも出来ないものが50%を占めているという残酷な事実だ。残酷だが、この事実は同時に私たちの幸せ探しを正しい方向に導いてくれる。私たちが今幸福を享受できていないと感じている理由には、どうしようもないものが含まれており、自分のせいだけではないと、科学的なアプローチによる結論が出たのだ。そして残りの50%について、私たちは行動と選択の自由が与えられている。

著者曰く、幸福とは実に「主観的な」ものだ。幸せは誰かに決められるものではない。たとえ今幸福だと思えていても、10年後20年後も同じように私たちがその幸せを同じように感じられるかは本人すら知りようがない。幸福とは、「移ろいやすい」ものなのだ。だからこそ、幸福になりたいのなら、不断に努力するべきだということなのだろう。それは、私たち自身の今よりも成長した姿になろうとする努力に他ならない。それは知らない未知の世界への好奇心や、誰かの力になりたいという能動的な行動など、多くの生産的なものに繋がっていくはずだ。私たちは、みんな今よりもっと幸福な景色を見ることが出来るはずだ。その景色を見ることが出来るかは、私たちの「50%の選択」次第なのだ。

ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 04/12/2020

★アドバイザーのつぶやき 第18回 20/12/4★

会社は誰のもの?
#2.平成16年より前の譲渡に落とし穴

私が経験したのはこういうケースです。あるファミリー企業グループは、本家Aがオーナーシップを握った親会社Aで本業を行うかたわら、3つの分家がそれぞれに子会社として営む周辺事業とで構成されていました。そのファミリー企業グループで、分家の一つである分家Bに事業を継ぐ子息がいなかったことから、この分家Bに任せていた子会社Bを外部へ売却することになりました。子会社Bのキャッシュフローは安定しているものの、本業とのシナジーが薄く、またこの分家Bと本家Aの折り合いも悪かったため、売却代金の相当額を分家Bへ渡すことでファミリービジネスから離れてもらうことが、ファミリー会議で決まりました。創業から長い年月が経ち、本家と分家の家族の数が増えたことにより、オーナーシップが複雑になり、創業者から見て、いとこ、はとこがファミリー企業の中心を構成するようになると数々の問題が出てきます。

今回のケースは円満にファミリービジネスを再編したケースです。売却金額は数億円で、子会社Bの当時の株主は本家Aの当主、親会社A、それに分家Bの当主と妻と子供2人(女性)の合計6人です。子供たちは医者と学者で子会社Bを継ぐ気持ちはありませんでした。

一方で、このディールの買い手側の社長はもともと金融機関でM&Aをやっていた人で、これまでにも片手に余る数の会社を買収してきていましたし、その中でいろいろなトラブルを経験していました。例えば、売り手企業の株主名簿に記載されていない株主が買収後に現れてトラブルになったケースです。対応としては、監査法人を正式にアドバイザーに付け、デューデリジェンス(DD)を慎重に行ってきました。(この問題については後ほど#4でも触れます)

今回子会社Bの買収で問題となったのは、子会社Bの株主6人の内、子供2人の株は子会社Bの業績が悪かった時期に分家Bの当主の父(既にお亡くなりになっています)から譲渡(売買)したものであったことです。業績が悪く株の評価額が低い時期に株を譲渡によって孫や子供へ引き継がせることはたまにあることだと思います。相続で株を承継した場合には生じないのですが、平成16年の旧商法改正以前に譲渡で株の承継を行った場合には、「あなたは本当に株主ですか」、「それを証明してください」と突きつけられるケースがあります。今回のケースはそれにあたります。

ここから小難しい会社法(旧商法)のお話になりますが、お付合いください。
商法の時代は長らく、すべての会社において「株券」を発行することが強制されていました。一方で、「株券」をわざわざ印刷して発行する会社が少ないという実態を踏まえて、平成16年の商法改正では、「株券」発行を原則としたまま、新たに株券不発行制度を設け、定款で定めることにより「株券」を発行しないことが認められました。これ以降、多くの会社で「株券は発行しない」と定款変更しています。問題は、定款変更前の株の売買で、株券を発行せずに売買(譲渡)が慣例的に行われていたことに起因します。

次回はこの問題をもう少し具体的に見ていきたいと思います。
(by smile)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 30/11/2020

★アドバイザーのつぶやき 第17回 20/12/1★

会社は誰のもの?
#1.ファミリー企業の根幹は株主の地位の継続

一般的に会社のステークホルダーは、「株主・従業員・取引先」の3つに分類されることが多いと思います。これは「会社を経営する」という立場で見た場合に、局面局面で3つのいずれを優先させるかという判断のフレームワークです。一方で、ファミリービジネスの場合は、「ファミリー・オーナー・経営執行者」の3つの視点(スリーサークル)から状況を判断することで事業を円滑に動かし、更にはファミリー企業の根幹である、「オーナーとしての地位(オーナーシップ)の継続」のための意思決定をしていきます。経営の視点とオーナーの地位の継続の視点の両方に共通するファクターが株主(という地位)です。今回は株主について私が経験した、やっかいなケースをお話したいと思います。

まず、あなたは本当に(法的に)株主であることを第三者へ証明できますか?という問いから始めたいと思います。そんなの当たり前じゃないか、株主名簿に記録されていると反論されるかもしれませんが、業歴の長い会社の場合には、父から子へ、子から孫へ何度も株が移動され、かつファミリー内でそれが行われてきているので、案外簡単に、法的な要件を満たさずに済ませられてきたケースもあるのではないかと思います。特に平成16年以前に譲渡が行われた場合には落とし穴があり、あなたは本当に株主ですか?と問われてそれを証明する為に、時間とコストがかかったケースを次回からご紹介したいと思います。
法律用語が出てきて、少々退屈かもしれませんが、お付き合いください。(by smile)

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04/11/2020

ファミリービジネス関連の書籍を紹介するJ.P.通信第23号です。ご笑覧下さい。

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霜月に入り、本格的な冬の訪れを予感させる季節になりました。今年は新型コロナウイルスの影響により、恒例行事もニューノーマルで行われる異例の事態となりました。
感染防止のための強い制限と生活環境の急速な変化に伴って、私たちの心は今まさに「スキマ」だらけです。私たちはこのスキマを、自分で何とかしなければいけないという暗黙の了解の中、先の見えない今を生きています。今回ご紹介するのは、そんな日々を送る人々のよき「道標」となるであろう1冊です。

作者で人類学者である松村圭一郎さんは、長年にわたり日本とエチオピアを往復しながらフィールドワークを行う中で、本書で述べている1つの世の中の在るべき姿にたどり着きました。理想論だと言えばそうかもしれませんが、現代社会の問題にあえて感情で向き合おうとする本書は、それ以上に良き「判断材料」として高く評価されています。皆様の新たなクライテリア設定の助けになることを願いつつ、23回目の投稿とさせていただきます。

J.P.

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「うしろめたさの人類学」
松村 圭一郎 著

『ぼくらにできるのは「あたりまえ」の世界を成り立たせている境界線をずらし、いまある手段のあらたな組み合わせを試し、隠れたつながりに光をあてること。』

本書の後半で述べられている、筆者の結論だ。私たち日本人にとっての当たり前とは、どのようなものなのか。筆者は自身が受けた強烈な逆カルチャーショックをもとに、日本が高度に他人の労働を金で買って済ませる、いわゆる「交換」のシステムに依存していることを当たり前にしていることに、強い危機感を抱いている。
『例えば道端で物乞いの老婆を目にしたときも、私たちはこの交換のモードをもちだしてしまう。同時にそれは、たんに日本に生まれたという理由で彼らより豊かな生活をしているという「うしろめたさ」を覆い隠す。そして物乞いになにも渡さないことを正当化する。交換のモードでは、モノを受けとらないかぎり、与える理由はないのだから。心にわきあがる感情に従う必要はないのだから。商品交換のモードが共感を抑圧し、面倒な贈与と対価のない不完全な交換を回避する便法となる。ぼくらはその「きまり」に従っただけでなにも悪くない。そう自分を納得させている。』筆者は、多くの日本人がそれに慣れきっていると語る。こう切り出されると、誰しも心当たりがあるのではないだろうか。ただ、だからといって、物乞いを見かけたら施せばいいという単純な話ではない。この世の困難さの多くは、ある面では正の効果をもつ手段や行為が、同時に負の可能性をもつことにある。どこかに諸悪の根源があって、それをとり除けばすべてがうまくいく、なんてことはない。すべての問題を最終的に解決できる力や手段があるわけでもない。残念ながら、世の中はそうなっていない。その前提で、筆者はよりよい社会/世界があるとしたら、ひとことで言えば、「公平=フェア」な場なのだと答える。社会へのポジティブな思いが醸成され、その実現が支援される。ネガティブな気持ちにも、声をあげ、耳が傾けられる機会がある。多様な生き方や価値観が許され、それぞれが違った役割を担える。同時に、その差異をつなげ、共感し、調停する仕組みもつくられている。それが自分たちの目指す方向だと。
当然、これが簡単に実現できるなら苦労はしない。本書を通して筆者が伝えたいのは、世界を変える力はすでに私たちの中にあるということだ。筆者自身、これまで自分の居場所(日本)と調査地(エチオピア)とを往復するなかで生じる「ずれ」や「違和感」を手がかりにこれまで思考を進めてきた。『それは、ぼくらがあたりまえに過ごしてきた現実が、ある特殊なあり方で構築されている可能性に気づかせてくれる。自分の思いを表現し、他者の思いに共感する。これは、人類が進化によって獲得してきた卓抜した能力のひとつだ・・・人の振り見て、我が身を疑う。これが人類学のセンスだ。』と語る。彼の望みは、私たちの中の「人類学者」的一面に気づいてもらうことなのかもしれない。

筆者が私たちの中にあると信じる社会をよりよい形にするセンス。それはどのように取り戻すことが出来るのか。
『まず、知らないうちに目を背け、いろんな理由をつけて不均衡を正当化していることに自覚的になること。そして、ぼくらのなかの「うしろめたさ」を起動しやすい状態にすること。人との格差に対してわきあがる「うしろめたさ」という自責の感情は、公平さを取り戻す動きを活性化させる。そこに、ある種の倫理性が宿る。倫理性は「うしろめたさ」を介して感染していく。目を背けていた現実への認識を揺さぶられることで、心と身体に刻まれている公平さへの希求が、いろんな場所で次つぎと起動しはじめる。』

新型コロナウイルスの影響で、私たちの日常の光景はすっかり変わってしまった。見えない恐怖のつきまとうモヤモヤとした環境を生きる中で、私たちはいつしか、自分の感情を鈍らせることに慣れすぎたのかもしれない。もし、あなたが次に自分の中に「うしろめたさ」を感じる何かに出くわした時があれば、それはチャンスかもしれない。あなたにしか当てられない、光を考えてみてほしい。これは、今を生きる私たち全員の宿題だ。

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★アドバイザーのつぶやき 第16回 20/11/2★

前編に続き、もうひとつ、会社をご紹介します。未上場の老舗メーカーでグローバルニッチの会社です。この会社の社長と中長期の事業展開の話をしていた際に、やはり新規事業に取り組まなければ、という話になりました。この会社は重厚長大分野の部品が本業ですが、実はその技術を用いて数年前にメディカル分野にも進出し、実績を積み重ね既に事業は黒字化しました。今回、それとは別に新規の事業を考えようということで社内公募もしていました。私が、“社内からはそんなに応募がこないのでは?"と伺ったところ、"いえいえそんなことはないんですよ。うちは50歳までは失敗してよい、と言っているので。”とのことでした。曰く、自分だってずいぶん失敗してきましたから。失敗は次に活かせばいいので。失敗したことで減点評価をするとそれができなくなるのでそれはしません、とのことでした。社長はそうおっしゃるけど、現場は違うというのはよくある話(?)なので、現場にも確認しましたが、皆さん当然のこととして肯定していました。この会社が“老舗“として世界でしぶとく展開しているのはこういうところにあるのかもしれません。なかなか日本ではこういう会社はないように思います。

前編でご紹介した会社も今回の会社もオーナーが、自分の会社、自分が責任を持って永く経営する会社という自覚をお持ちになっている会社です。リスクは最後は自分がとる、という意識です。攻めないと勝てない、というのは経営も私が好きなサッカーも一緒ですね。(by Gullit)

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★アドバイザーのつぶやき 第15回 20/10/25★

今回は、私がかかわりがあったお二人の経営者についてのエピソードのようなものをご紹介します。

おひとりは今は実質引退されている方です。

この方とお話しした際に、始めて日が経っていない新規事業の話になりました。彼は、"私は失敗しない! 何故なら成功するまでやるからだ!“ と言いました。これはオーナーであるからこその発言ですね。この企業は上場しており、当時その新規事業は海外の投資家・アナリストからものすごく批判されたそうです。既存事業とのシナジーが見えない、民間でそのサービスを展開している企業はほとんどいない、なのに何故やるのかと。その社長は自分や自分の家族が受けたいサービスを提供したいと思い、その事業を始めたそうです。確かに当時そのサービスを人々が満足するレベルで提供する大手はありませんでした。結果的には早目に当初のビジネスモデルを変えたこともあり、4年後には黒転し、程なく十分な利益率のビジネスになりました。当初開始した時には気づかなかったそうですが、本業で信頼されていたこと(あの会社の新サービスなら)、このサービスの利用を決める人が本業の顧客でもあったことが成功の理由であったように思います。この会社の主力事業は黒字化するのに10年もかかるものが多く、そういうことに慣れていたということもあったかもしれません。(実は途中でやめた事業もありますが。)しかし、時間をかけてもやる意味がある事業はオーナーだからこその粘り腰で頑張れたわけです。こういう企業が増えると良いかもしれませんね。(by Gullit)

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★アドバイザーのつぶやき 第14回 20/10/20★

前回が最終回と申し上げましたが、おまけとして後日談をお話したいと思います。

会社Mの社長はH社によるスクイーズアウトの後、社長の地位を追われました。しかし、役員退職金は満額支払われ、保有していた株をH社へ売ったのと合わせて数億円の現金を得ました。結果的にM&Aによる事業承継で経営者が保有株を現金化できたということになります。しかし幸せになったのは社長だけで、残された従業員が苦労したことは言うまでもありません。また、H社が付けたM社の買取価格は時価純資産を下回る「激安」価格でした。本来、この種のM&Aで恩恵に預かれるはずの従業員持株会やその他の株主は、最低の利益しか得られませんでした。H社はその期の決算で多額の「負ののれん」を計上しています。

スマートなやり方で自分の利益の一部を犠牲にしても会社の永続を願って引退した会長は、この結末をとても残念がって、後継者選びを間違えたことを後悔しています。

しかしながら、ファミリービジネスのスリーサークルフレームワークの真ん中の共通部分にいた会長が、バランスをとりながらガバナンスを働かせるようなアーキテクチャーを作っていたのか。親会社Bを作ることによってこれが崩れたのではないか。スチュワードシップを理解しない後継者を選んだ失敗は、この結末の原因の一つにしかすぎないのかもしれません。(by smile)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 15/10/2020

★アドバイザーのつぶやき 第13回 20/10/15★

今回が財務・経理のつぶやきの最終回です。

前回、社長が会長の株を引継がなかったというお話をしました。社長は自分が引取らなかった事で、前回お話した3つの方法によっても残った少しの会長株をどこかへはめ込む責任を感じていました。社長は販売先であるH社へ会長株の買取りを依頼することにしました。このことはCFOには伝えられませんでした。

会社Mの主要な販売先は3社あり、各社とバランスをとったお付合いが出来ていたのですが、社長が個人的に一番親しかったH社へ打診したことにより、H社はM社の乗っ取り(完全子会社化)を密かに目論むことになります。役員会にも諮らず、子飼いの部長を交渉役に立てて会長保有株の買取交渉は進みますが、ある日突然、H社による100%完全子会社化の話がでました。勿論、社長は慌てましたが後の祭りです(交渉役の部長は子会社化後の社長になります)。

命取りとなったのは銀行です。会長保有株の一部をCFOの働きかけにより、銀行2行は買取っていましたが、それをスクイーズアウトによる完全子会社化の為に、半年を経ずして簿価でH社へ強制的に売却しなければならなくなりました。これは銀行が嫌う信義則違反にあたります。このことや、じわじわと行われたH社の発注調整により、子会社とならなければ資金繰りが危うい状況になり追い詰められていきます。

社長の独断専行ではなく、役員会の意見を聞きCFOとコミュニケーションを取っていれば、独立した企業として永続できたはずです。(by smile)

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ファミリービジネスのコンサルティング、株式会社フィーモ(FEMO) 12/10/2020

★アドバイザーのつぶやき 第12回 20/10/13★

財務と経理を司るCFOは大事なポジションです。CFOが社長になるとロクなことがないのは定説ですが、社長のそばに置いて出来るだけファミリー、経営執行者、オーナーの状況を把握させることは大事なことだと思います。

さて会長が保有する会社Mの株をどのように承継するかについてです。最良の方法は社長が承継することで、会長もそれを期待していましたが、そうはなりませんでした。このことが、会長が完全に引退してから数年後にこの会社が独立していられなくなった原因でした。

この会社はファミリー企業ではありませんので、相続で株の承継を行うことはありません。社長が会長の株を買取らなかった為、会長株のはめ込み先として、会長とCFOが考えた手は3つあります。一つ目が銀行に持ってもらうこと。時代に逆行していると思われるかもしれませんが、地銀の中には激しい貸出競争の中で取引先の株保有を積極化しているところがあることをCFOは掴んでいました。2つ目は一般社団法人を設立すること。その後の税制改正で使いづらくなりましたが、当時は株を退避させる手段として効果的でした。少し複雑な仕組みを盛込んでいましたので、監査法人と税理士とは2年前から協議をしてOKをもらっていました。3番目は役員持株会と従業員持ち株会です。

CFOがオーナーや経営執行者が次に何をやりたいのかを正確に把握していれば、日ごろの金融機関、顧問税理士、監査法人との会話の中でアンテナを張ることができます。次回は、CFOに情報を伝えなかった為に起こった悲劇についてつぶやきたいと思います。(by smile)

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「大戸屋には変革が必要」コロワイドに株を売却した創業家三森氏 11/10/2020

★アドバイザーのつぶやき 番外編★
大戸屋から追い出された創業家のご子息が、コロワイドのTOBに協力し復帰。ファミリービジネスにおいて創業家と経営陣との信頼関係がいかに大事かを思い知らされるニュースです。元々のお家騒動については三森氏の著作が日経BPから出ています。

https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00100/100900022/?n_cid=nbpnb_mled_mpu

「大戸屋には変革が必要」コロワイドに株を売却した創業家三森氏 コロワイドによる大戸屋ホールディングス(HD)へのTOB(株式公開買い付け)が成立した。コロワイドは昨年、創業家から大戸屋HD株を買い取り、今回のTOBで持ち株比率は46.77%に高まった。大戸屋HD創業者の長男で、かつて同...

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