マーケティング3.0総合研究所 (松林博文)

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11/09/2022

【下関国際 坂原監督の言葉】

仙台育英の須江監督の「青春って密」スピーチの陰にかくれてしまいましたが決勝で敗れた下関国際の坂原監督の言葉にも心打たれるものがありました。

敗れてうなだれる選手に対して坂原監督はこう伝えたそうです。

***

うちに来てくれてありがとう。

ここまで連れてきてくれてありがとう。

***

決勝まで来れたのはみんな(選手)のおかげだ。いい経験をさせてくれてありがとう、と感謝の念を選手に伝えたそうです。

1)優勝できておめでとう (結果承認)
2)ここまでよくがんばった (過程承認)
3)うちのチームにきてくれてありがとう (存在承認)

3つの承認の中で 1)結果承認 は普通におこなわれるものでしょう。2)過程承認に関しては日頃から努力をよく期待をもって観察してしてできるものです。3)存在承認に関しては慈悲ともいえる深い愛情があって初めてできるものだと思います。

エンゲージメント調査からもいえることは、日本の社会も組織もまだまだ「承認欠乏」状態と言えそうです。

一つの要因は昭和世代は「背中を向いてついてこい」、「厳しく指導されるのがあたりまえ」という価値観で教育を受けてきたために、自らが承認を受けた経験が少ないのです。

これは1on1や対話も同じで、自身が1on1を受けたことがないのに部下に対して1o1を実施できる実感がないのです。まずは身の回りで承認してくれる仲間を探すこと、だれもいなさそうであれば 笑)自己承認をするくせをつけると、それを他人に対してもできるようになります。

敬老の日、秋分の日があるように「承認の日」を作ってもいいかもしれませんね、

31/08/2022

【仙台育英の優勝から学べたこと】

先日東北の経営者の方々に「エンゲージメント」について講演する機会をいただきました。ちょうど仙台育英が全国高校野球選手権で優勝したばかり、仙台駅前だけではなく仙台の街中が祝賀モードでいたるところに仙台育英優勝おめでとう垂れ幕。

せっかくなので講演で仙台育英須江監督の優勝後インタビューの内容を共有させていただきました。

まず最初の言葉は「仙台のみなさん、東北のみなさん、おめでとうございます!」私たちがみなさんの応援のおかげで優勝できました。ではなく、まるで応援している東北人全てが優勝した気分にさせてくれたのです。

そして今年の流行語大賞になりそうな「青春とは蜜なので」の名スピーチが続きます。以下そのまま須江監督のスピーチを引用してみましょうう。

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入学どころか、おそらく中学校の卒業式もちゃんとできなくて、高校生活は、僕たち大人が過ごしてきた高校生活と全く違うんですが、青春ってやっぱり密なので、(行事など)全部ダメだダメだと言われて、活動していてもどこかでストップがかかって。どこかで止まってしまうような苦しいなかで、本当に諦めないでやってくれた。

でもそれをさせてくれたのは僕たちだけじゃなくて、やっぱり全国の高校生のみんなが、本当によくやってくれた。例えば今日の下関国際さんもそうですが、大阪桐蔭さんとか、そういう目標になるチームがあったから、どんな時でも諦めないで、暗い中でも走っていけた。

本当にすべての高校生の努力の賜物で、ただただ僕たちが最後にここに立ったというだけなので、ぜひ全国の高校生に拍手してもらえたらなと思います。

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仙台育英の今年の登録選手数は82名、全国の高校野球児は13万人以上、つまり99,99%以上の高校球児は優勝できなかったことになります。須江監督は甲子園で勝てなかったり、控えの選手にもコロナの中でよくがんばった、とねぎらっています。

私たちは学生生活や社会人生活の中で「勝ったり」「目標達成」した時はねぎらって(承認して)もらうことはあります。しかし優勝したり、目標達成する機会はそんなにしょうっちゅうはありません。

実は人生のほとんどの時間は目標に向かって努力している「途中」「過程」の中にいます。なかなか結果が出ずに心が折れそうになっている人も多いことでしょう。

優勝しておめでとう!は「結果承認」と呼ばれているものです。一方日々の練習の中で努力しているプロセスそのものを労うことは「過程承認」「プロセス承認」と呼ばれるものです。

すぐに結果がでないこと、目立たないけれども努力している姿そのものをねぎらう「プロセス承認」ができる大人がもっと増えると「勝ち負け」の世界だけではなく勝利に向かって努力している過程を大切にできる組織や社会を育むことができるのでしょう。

僕にとっても、仙台育英の優勝、そして須江監督の言葉から学ぶことができた東北の旅となりました。

Send a message to learn more.

18/05/2022

【デザイン思考で読み解くエンゲージメント】

最近では「デザイン思考 x エンゲージメント」プログラムの開発を始めています。ご存知のようにデザイン思考ではIDEOが有名ですが、彼らが提唱する「デザイン思考の5原則」に

1. ユーザー中心(User-Centered)
2. 共創(Co-Creative)
3. インタラクションの連続性(Sequencing)
4. 物的証拠(Evidencing)
5. 全体的な視点(Holistic) 

があります、これらを「エンゲージメント文脈」で応用し再解釈してみると

1. 社員中心(Employee-Centered)
社員の習慣、気持ちに焦点をあてる

2. 共創(Co-Creative)
  経営、人事、現場が一体となりよりよい組織を共創していく

3. インタラクションの連続性(Sequencing)
  社員の職場体験を一連のエンプロイジャーニーとして時系列で読み解く
 
4. パルスデータ(Pulse Data)
定期的にエンゲージメントデータを測定する
   
5. 全体的な視点(Holistic) 
  事業開発、組織開発、人材開発の3つの全体感を持ってすすめる

そうなんです、エンゲージメント向上には「デザイン思考」がとても参考になるのです。

IDEOも近年においては製品やサービスの開発だけではなく、それらを下支えするカルチャーに目を向け「デザイン思考カルチャー」開発に注力しています。

その背景には製品や事業開発のためにはそれを醸成する組織、人材開発が伴っていないと実現しないことがあるのでしょう。

  今後は社員の職場体験を一連のエンプロイジャーニーとして読み解く」ことに注力していきたいと思っています。

24/02/2022

【エンゲージメント向上の自主練】

2年半前より企業のエンゲージメント向上支援プログラムの一環として「現場の社員によるエンゲージメント向上自主練」を開始しました。職場環境も知らぬ間に自分が犠牲者マインドを持ってしまうと改善が進まなくなるので「自主練」としています。

組織&人材開発でよく言われることですが、エンゲージメント課題は技術課題(因果が明確)よりも適応課題(複雑な相関)です。そのため「自らが関わって改善していくマインドと習慣」を定着させることが最も重要となります。

自主練では
* 自分が描く最高のチーム像 を描き
* 現在の職場環境との ギャップ を明確にし
* その背景や特に気になるポイントを洗い出し
* 優先順位をつけて具体的な改善案につなげる
という流れで実施します

半年〜一年(長いものでは2、3年継続)のスパンで行います。

ポイントは
* まず自分自身と向き合い、内省 
* 次に職場仲間との対話と議論
* アクションプラン から 実践
* そして 内省
いわゆる経験学習のサイクルを ぐるぐる と回していきます。

参加者のほぼ全てが感想としておっしゃるのは
このプロジェクトでの経験そのものが エンゲージメントを向上させている感じがする ということです

これはエンゲージメントの定量分析からも見てとれることです。前半では少しエンゲージメントを意図的に技術課題として固めに始め、後半は適応課題として取り組む、という流れにしています。

組織や主催者によって様々な向上のパターンは今後でてくるでしょう。どのやり方、流派が正しいというのではなく、いろいろなプロセスでそれぞれの企業、職場の関係性が向上し会社の業績と個人の幸福度の両方が高まっていくことを今後も目指していきたいですね!

01/02/2022

【プロジェクトの掛け算:プロジェクトクラフティング】

部門横断型、期間限定の「プロジェクト」がある程度の規模の会社では複数同時に走ることがあります。担当者は通常業務に加えて「プロジェクト」を担うことになり、それに伴った負担も増えます。

昨年度経験して、おすすめできるプロジェクトのプロセスがあったのでそれをご紹介いたします。

とある千人規模のサイズの企業の経営者と人事責任者から2つの案件の相談を受けました。経営者からは環境が変化するなかで当初の経営理念、クレドが時代に合わなくなってきているので見直したい、そして、人事責任者からはエンゲージメントを向上したい、という2つの案件でした。

いろいろ頭の中でシュミレーションして僕のベストの解は「エンゲージメント」x「クレド」=「エンゲージメント(向上)クレド」のプロジェクトを立ち上げるということです。

理念やクレドはそれが存在するだけではなく、作成のプロセスや運用、定着が重要です。このプロセスそのものがうまくマネージするとエンゲージメントそのものを向上させる機会となります。

またエンゲージメント向上も一筋縄ではいかないためにクレドのような拠り所が必要となります。エンゲージメントの項目からみた枠組みを決めそれを行動指針に結びつけていくと、具体的 かつ エンゲージメント向上に寄与できるクレドができあがります。

僕が今関わっているいくつかの組織でこのプロジェクトを推進しています。すでに手応えを感じているので今年のメインのミッションの一つになりそうです。

社内でいくつかのプロジェクトが走っている時にAとBを掛け合わせたらうまくいくのでは?という視点も持ってみると意外と効果的、効率的に進むかもしれませんね、これをジョブクラフティングならぬプロジェクトクラフティングと名付けてみました。 w

06/01/2022

【バッチェラーと明石家さんま】

バッチェラーseason4のテーマはセルフラブ。プログラムの進行役(ちょびひげの)坂東さんは語る。

***
黄さん(バッチェラー )もよく「セルフラブ」と話していますが、自分を愛することによって自分を信頼し、相手を信頼することにつながっていくものだと思います。

自分への信頼の中にいる人は、相手も穏やかな心にしてしまうような良いエネルギーを持っているので、一緒にいると本当に楽しく過ごせるんですよ。
(中略)

自分自身に「相手を本当に愛した瞬間があるか?」と、質問を投げかけてみることから、その答えは見えてくるのではないかと思います。相手を愛していないということは、自分を愛していないというところに繋がるのではないでしょうか?
***

長年 恋〜結婚にいたるまでの男女間の関係を見つめてきた深い洞察から出てきた言葉。

バッチェラー season4が終わったその翌週にテレビ朝日で明石家さんまさんに陣内さんが「さんまさんは悩まないんですか?」と尋ねるとさんまさんは

***

俺は26歳で(悩むことを)やめた。25歳まではずっと、俺はなんでこんなにできないんだって反省していたけど、反省なんかするのは、俺みたいのがおこがましい。

今日を精いっぱいやろうって。26歳から反省せんと、自分の番組見て自分で笑うようにした

***

陣内さんは「40年間、自分を甘やかしてこんなモンスターが生まれたんですね」というとさんまさんは

***

過保護にしてあげなきゃかわいそうやねん、お笑いって 要するにな、先に面白いって思い込んでやらなアカン商売やから。だから 自分を過保護にしているねん

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坂東さん、明石家さん さらっと言われているけれどとても深い言葉。CEO(ちーふえんげーじめんとおじさん)的に解説させていただくと

エンゲージメントは セルフ、チーム、コーポレートと3つの階層にわけられます。そのセルフエンゲージメントは「自分自身との関係」にあたります。

つまりチームとして組織として社会としてエンゲージメントを高める重要なポイントは「良質な自分自身との関係」になります。

近年すっかりエンゲージメント後進国となってしまった日本ですが、以前はとても高いエンゲージメントを持つ国民だったことを想像させてくれる言葉があります。

それは「どうぞご自愛ください」という言葉です。

2022年も自然な形で自愛できるような年になりますように、

03/12/2021

本日 グロービス well-being club 企画 zoom で エンゲージメントについて少し語ります。 よろしければおこしくださいませー

28/09/2021

【人材マネジメント用語図鑑】

人や組織、それからマネジメントの実務をめぐって、毎年のように流行語が登場します。新しい考え方が出てくる度に、本書を手にとって「関連する研究知見はないか」を探していただけると、流行に対して冷静な目を持つことができるはずです。 - 人材マネジメント用語図鑑 はじめに

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最近いくつかのプロジェクトでご一緒させていただいているビジネスリサーチラボの伊達代表による最新刊です。ありそうでこれまでなかった図鑑。はじめに、でも述べられている通りビジネス界隈でも毎年多くの流行語が生まれそして静かに消えていきます。

ビジネス流行語も中高生での流行りすたりと変わらないほどの数とスピードでブーム訪れるようです。流行りには敏感であることは大切なのですが、多くの流行は過去の焼き直しを別の言葉で表現したものが多くあります。

エンゲージメントに関しても一部の学者では「古いワイン(概念)を新しいボトル(呼び名)に入れて売っている」と揶揄されています。そのワイン(エンゲージメント)はヨーロッパ系(ワークエンゲージメント)とアメリカ系(組織コミットメント)が日本で融合しているという複雑さを持っています。

私たちはビジネスパーソンとして日々さまざまなビジネス用語を使っていますが意外とその言葉の背景、歴史、生い立ちを知らないまま使っている場合が多いのではないでしょうか?

ビジネス現場では目まぐるしい変化の中で本質を失いがちですが、時々はこの「人材マネジメント用語図鑑」にあるような言葉や概念の生い立ちを丁寧に読み解いて理解することで流行だけに左右されない物事の見方を得ることができるのでしょう。

またこちらでも出版記念セッションなどコラボ企画させていただければと思っています。

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かつて「学術研究なんて机上の空論」と面とむかって言われたり、「研究が実務の役に立つ理由を説明してほしい」と求められたりしたことが嘘のようです。今となっては懐かしさすら感じます。 - 伊達洋駆

22/07/2021

【安心安全とブランディング】

最近は「安心安全」という言葉をよく聞くようになりました。そこでこの言葉を「ブランディング」視点で解体してみたいと思います。

ブランディングを2つの構成要素に分解すると「情緒」と「機能」や「主観」と「客観」に分けることができます。これに対応するのが「安心」と「安全」です。

つまり「安全」は客観的概念なので数値的に説明できる必要があります。例えば事故率、欠勤率、なのです、ですので、これらの「数値」とパッケージ化されていない「安全論」には本質に意味をなしません。

もう一方の「安心」は主観的概念です。つまり受け手の中にある頭や心の中で考え、感じ取るものです。安心は情報の発信する人が決めることはできません。一人一人の安心レベルは異なります。

安心安全=情緒価値+機能価値、 相手の感情+数値のデータ があって初めて実現できる状態です 

もしご自身が 「安心安全」という言葉、表現を使うシーンがあるのであれば 相手の中にある安心とは? と 基準は明確にしているのか? の2つの要素について 情緒と理性 の2面で語りかけているのか? をセルフチェックされるといいでしょう

04/06/2021

【3つの思考法とその特性】

この30年日本で3つの「思考法」ブームが訪れています。最初は「ロジカル思考」、次に「デザイン思考」そして「アート思考」です。ロジカル思考は要素還元主義に基づき、多くのファクトを集め客観的に分析し結論に導きだしアクションプランをつくります。

「デザイン思考」のキーワードは「共感」「観察」「プロトタイピング」「プロファイリング」「カスタマージャーニー」などがあります。ロジカル思考と比較するとファクトのサンプルは少なく、その分、その対象に深く入り込み「「顧客視点」「ユーザー視点」をよりナマナマしく「体験」「共感」し「問題解決」に結びつけます。

「アート思考」は個人の内部にある「直感」「欲求」に従い、自分自身を外部に向かって表現し、ビジネスの課題に結びつけるものです。「ロジカル思考」はアウトサイドインで客観的な世界観を重視し、「アート思考」はインサイドアウトで主観的な世界観を重視します。「デザイン思考」その両者をつなぎとめる役割を担っていると言えるでしょう。

3つの思考法はそれぞれの特徴をもっており、どれが優れているのか、という問いには意味がありません。自分が何を課題ととらえており、どのような状態でどんな方向に向かっていきたいのか?によって3つの思考ツールのバランスを変えていく必要があります。

「ロジカル思考は」できるだけ多くのデータ、サンプルを集める傾向にあり、ここでベースになるのは「2次情報」です。デザイン思考では自ら観察しインタビューするので「1次情報」、アート思考では自分自身の内部にある思考、感情、直感と対座する点で「0次情報」を活用します。つまりそれぞれの思考法は異なった位相の情報を活用し、基づいていることがわかります。

3つの思考法にどっぷりとつかるまえに、自分自身の立ち位置とどの思考法がいま必要なのか?を考えられるより上位概念的な思考が必要になります。いわば3つの思考法をつかいこなせる「メタ思考法」がなければそれぞれの思考法に逆に振り回されてしまうので、注意が必要になります。

21/05/2021

【ビジネス、カルチャー、ジョブ;3つのモデル】

「カルチャーモデル」を出版された唐澤さんをはじめ、MAPという秘密結社、ミラクリ、カルチャーモデル、エンゲージメントに携わったっり、関心を持たれている専門家の人たちといろいろと議論を続けています。

これまでの経営はビジネスモデル、事業開発ばかり目をとられ、カルチャーモデルという組織開発はなおざりになってきたのではないか、という話によくなります。

当然といえば当然で、事業は売り上げ、利益といったお金単位で「見える化」しやすいのですが、文化はそもそも「目に見えない」「言語化できない」ものを「文化」というブラックボックスに投げ込まれてきた背景があります。

最近「ジョブ型採用」に代表されるようにリーモートワーク下における「働き方」「働きがい」「評価」が切り出されて議論されていますが、本質的議論から遠ざかって聞こえてしまうのは、ビジネスモデルとカルチャーモデルを語らずに「ジョブモデル」のみを語ってしまっているからではないでしょうか?

順番からいえばビジネスモデルの定義、カルチャーモデルの定義ができて初めてジョブモデルの定義が可能になります。3つのモデルはそれぞれこれまでの概念である事業開発、組織開発、人材開発にリンクさせることは可能です。

DXが上手く浸透しないのはDXを事業開発だけの側面で議論されインストールされようとしているからです。ビジネスモデルが変容、進化するためには同時にジョブモデルとカルチャーモデルの見直しが必要になります。

15/05/2021

【エンゲージメントと7Sモデル】

今回は「戦略論」と「エンゲージメント」の関係性について述べたいと思います。

そこで、戦略コンサルティング会社であるマッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した、要素の「関わり」りと「全体性」を重視する7Sモデルを紹介しながらエンゲージメントとの関係性を紐解いていきましょう。

7Sとは、企業戦略における重要な要素を7つに分類し、それらの要素の相互関係についてあらわしたものです。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略を実行するとされています。

7Sの構成要素はStrategy(戦略)、Structure(組織構造)、System(システム・制度)、Shared value (共通の価値観・理念)、Style(企業文化・社風)、Staff(人材)、Skill(スキル・能力)になります。7Sはハードの3Sとソフトの4Sとに分かれます。

ハードの3S
Strategy(戦略);競争優位性を維持するための事業の方向性
Structure(組織構造);組織の形態や構造
System(システム・制度);人事評価や報酬、会計制度など、組織の仕組み

ソフトの4S
Shared value (共通の価値観・理念);社員の共通認識、会社の価値観
Style(経営スタイル・社風);社風や、組織の文化
Staff(人材);社員経営者など個々の人材の能力
Skill(スキル・能力);営業力、技術力、マーケティング力など組織に備わっている能力

ハードの3つは、変えようとする意思やプランがあれば、比較的短期間で変更することが可能です。ソフトの4つは、価値観が絡む要素であるだけに慣性が働き、強制的にまたは短期間に変更することは難しいとされています。
目につきやすい、手をつけやすいという理由から、ハードをしっかり設計し、運用すればうまくいくと考えがちであるがポイントはハードとソフトが融合し、なおかつ整合しているかということです。実際は企業変革を行う場合にもハードSのみに着手される場合が多く、ソフトSは手つかずのままになるために結果として変革が進まないという事例がよくあります。

ここで私たちがwevoxを用いて実施しているエンゲージメントサーベイの各項目が7Sのどの項目に対応しているのか見てみましょう。(サーベイ項目の解釈によって7Sの複数項目にまたがっている場合もあります。)

ハードの4S
Strategy(戦略); 目標の明示、ミッションビジョンへの共感、方針への納得度、事業への誇り(4項目)
Structure(組織構造);仕事量、部署間の協力(2項目)
System(システム・制度); 成長機会、評価への納得、キャリア機会の提供、称賛への妥当性、職場環境、給与への納得感(6項目)

ソフトの4S
Shared value (共通の価値観・理念);目標の明示、ミッションビジョンへの共感、挑戦する風土(3項目)
Style(経営スタイル・社風); 裁量、成長機会、仕事量、業務上支援、困難時の支援、上司との関係性、仕事仲間との関係性、発言の承認、挑戦する風土、部署間の協力、称賛への妥当性、職場環境、ワークライフバランス(13項目)
Staff(人材); やりがい、達成感、ストレス反応、発言の承認、経営陣への信頼(5項目)
Skill(スキル・能力);達成感、ワークライフバランス(2項目)

このように整理してみるとエンゲージメントサーベイ項目はハードSに12、ソフトSに23対応していることがわかります。つまりエンゲージメントは7Sモデルの中のソフトSに重きを置いていることがわかります。

これまでコンサルティングや教育における企業変革、組織運営においてもハードSに偏って意識され運用されてきたのではないでしょうか。
そこでエンゲージメントを重視した経営をすることはソフトSを見落とさない経営をする宣言をすることであります。結果としてハードSとソフトSのバランスを取ることが可能になるのです。と同時にエンゲージメントは一気に変えるもの、変えられるものではなく、じっくりと継続的に向き合い改善していくものであることが理解できるでしょう。

07/03/2021

【エンゲージメントを高めるコンパッション的ジョブローテーション】

春は日本企業において人事異動(ジョブローテーション)の季節です。自分自身だけでなく、直属の上司や同僚が次にどのような職場、地域に行くのか期待と不安が交錯する時期です。ジョブローテーションは人材開発を目的とした戦略人事の一環として行われます。

ジョブローテーションの具体的な主な目的やメリットには「組織の新陳代謝」「属人化、マンネリ防止」「幹部候補育成」「新人教育」「部門間連携強化」などがあります。ジョブローテーションのデメリットとして「教育コスト増大」「専門知識習得が困難」、「エンゲージメント低下」などが挙げられます。

エンゲージメントを下げるジョブローテーションは組織の一方的な都合によるものや、減点評価、恐怖政治的が透けてみえるなどが原因です。

自らのキャリアの棚卸しをする時に用いられるWILL(やりたいこと)CAN(できること)MUST(やらなければならないこと)で整理してみましょう。

エンゲージメント(特に組織コミットメント)が下がる人事異動は会社都合によるMUSTだけの視点で行われる場合です。さらに本社や人事施策に反抗した見せしめ的左遷人事などが行われるとさらにエンゲージメントは低下します。

一方エンゲージメントが高まる人事は普段より1on1などを通じて個人のWILLやCANを汲み取りながらそれを尊重しつつMUSTに重なり合わせていくことを目的とした異動です。

エンゲージメントを高めるためにはwill, can, must 1)それぞれの領域を広げる 2)近づける 3)広げて近づける の3つの方法があります。広げるためには時間がかかるために3)近づけつつ広げていくのが現実的でしょう。

さらに人事異動の前だけでなく普段からコンパッションミラーなどを活用した深いレベルの対話が行われていて、その内容を勘案した上でのローテーションであればエンゲージメントは維持、向上できます。

また人事施策はインターナルマーケティングの視点では大きなインパクトを持つコミュニュケーションです。異動する本人のみならず、部下、部門、そして組織全体に心理的な影響も大きいものです。

ですからその異動が本人と周囲の人にとってどんな目的と意味があるのか、オープンに伝えることがコンパッション経営におけるミッションともいえるでしょう。

07/02/2021

【カルチャーモデルとエンゲージメント on clubhouse】

リモートワーク 下において新しい働き方が模索されています。これまでよりエンゲージメント視点で個人と企業、個人と仕事の関係性についてみてきましたが、今年は文化(カルチャー)そして1on1をはじめとするビジネスコミュニュケーションの視点を掛け合わせた上で色々とみなさんと一緒に模索していきたいと思います。

2月8日(月)12時〜13時 カルチャー倶楽部
リモートワークとカルチャーモデル、エンゲージメント
唐澤(からっち)x 松林(マッピー)
https://joinclubhouse.com/event/MR0VWz45
twitter: #カルチャー倶楽部

2月8日(月))19時〜20時 エンゲージメント倶楽部
リモートワーク におけるエンゲージメント
中村(ゆうやん)x 松林(マッピー)
https://joinclubhouse.com/event/m7o1LK7B
twitter: #エンゲージメント倶楽部

リンクに飛ばなかったら mappy から探してみてください
twitter でつぶやいてもらえると気づけばレスポンスしますね
カルチャーモデル や エンゲージメント に興味のある人 当日 コメント 質問 乱入 大歓迎です

01/02/2021

【リモートワーク という社会実験をエンゲージメントから観てみる】

2020年人類史上はじまって以来の壮大な社会実験が行われました。コロナによって(特に日本企業の)リモートワーク が一気に(強制的に)すすめられました。個人が自律的自主的に働きたいと感じる「エンゲージメント」はどう変化したのでしょうか?

アトラエが提供するwevoxを利用する1690社のエンゲージメントの平均値は緊急事態宣言の4月まで緩やかにわずかに下降し、その後、上昇していきました。wevoxでは中項目では9項目、小項目では26項目の問いを利用者に投げかけています。項目によってそれぞれの推移は当然異なりますが、大まかにいうと日本企業に勤める社員のエンゲージメントはリモートワーク によって上昇したのです。

これは海外の研究結果でも同様の推移が見られるので世界的な傾向と言えます。最初は直感的にはリモートになるとエンゲージメントは下がるのではないかという仮説を多くの人が持つのではないでしょうか?一体私たちの心理に何が起きたのでしょう?

学術的には「孤立」を「物理的孤立」と「精神的孤立」の2つに明確に分けています。つまりリモートによって「物理的孤立」になったものの必ずしも「精神的孤立」を感じなかったというのが2020年に起きたことの一面と言えます。

ただし、2020年秋以降は全体としてエンゲージメントは微減傾向にあります。これはまず上司との関係性が弱くなり、その後同僚との関係性も弱くなったことが大きな要因と考えられます。

関係性はコミュニュケーションの質と量によって左右されるわけですが、リモートによって上司部下、同僚同士の関係性が希薄化することでエンゲージメントを低下させたのです。

仕事におけるコミュニュケーションは1)タスク管理のコミュニュケーション と2)関係構築、維持のコミュニュケーションの2つに分類されます。リモートになってzoom、teamsなどのツールで1)タスク管理のコミュニュケーションは挽回されたものの2)関係構築コミュニュケーションは一気に希薄になりました。

個人的にclubhouseに期待するのはこの2)関係構築コミュニュケーションでの活用です。私自身もremo、miro、spatial chat、をはじめとして様々なプラットフォームを活用してきましたが、clubhouseが(様々な課題はあるものの)最も気軽に雑談しやすいツールだと感じています。

今後もリモートワーク におけるエンゲーメント、そしてそれを維持向上させる様々なツール(とその合わせ技)について色々と実験していきたいと思っています。また新たな興味深いfindingsがあればこちらで共有しますね。

29/01/2021

【clubhouseとエンゲージメント】

日本では今年になって一気に音声SMS clubhouseで盛り上がっていますね。リモートワーク でzoomやteamsを初め視覚メインメディアを長時間利用からくる疲れで目から耳へと場づくりの形が変容しているようです。

ビジネスリサーチラボの伊達さんから学術的視点で改めて「エンゲージメント」について話を伺っていて色々な気づきをいただいています。

今流通している「エンゲージメント」は「ワーク(仕事)エンゲージメント」と「組織コミットメント」(僕たち界隈では社員エンゲージメントと言っている)の2つの構成要素から成り立っています。

組織コミットメントを高めるために伊達さんの論文メタ分析からの帰結は
1)組織からのサポート
2)変革型リーダシップ
3)相互作用的公正

1)組織からのサポートは「会社からサポートしてもらっている感覚」
2)変革型リーダシップは「ビジョン実現のために動機付ける上司の行動」
3)相互作用的公正は「上司から尊重され評価してもらっている感覚」
です。

さて、前置きが長くなったのですが「組織コミットメント(社員エンゲージメント)」を高めるために昨年度はオンラインによる 1on1を行ってきた企業が多いのですが、少し行き詰まりが見えてきたところでこのclubhouseです。

巷では芸能界やアートなどのコミュニティーで盛り上がっているのですが僕個人的には「組織コミットメント」を高めるためにclubhouseのようなメディアを適切に使うことで結果として「エンゲージメント」を高められると感じています。

エンゲージメントルーム@clubhouse も実施していくのでよければお立ち寄りくださいね。 アカウントは @mappy です。では引き続き、よろしくお願いしますー!

10/01/2021

【文化再考と経験値】

ラテン語 colere(耕す)から派生したドイツ語の Kultur や英語の culture は、本来「耕す」、「培養する」、「洗練したものにする」、「教化する」といった意味合いを持つ。18世紀後半に、産業化をひたさま技術革新、生産性の向上、社会の官僚化といった人間の外部に相当するものとしての文明と対比される、人間の精神面での向上を示す言葉。 - wikipedia より

これまでのMBA教育においては文明的要素(客体化、数値化しやすい)に比重が置かれてきました。突き詰めれば「儲かるか、儲からないか」という視点重視です。これが今、臨界点を迎えています。

今後はMBA教育も文化的要素(主体化、定性的なもの)により比重が移行していくことでしょう。これまでの経済合理主義を包含しながらそれを包み込んでいくような概念の中に生きていくようになります。

それが「何」であるかはまだ誰もわかっていません。なぜなら僕たちが人類全体の総意として「それ」を創造していくわけですから。そのプロセスの中で文化の客体化という営みは必ず生まれてくるはずです。

ただし、文化度を見える化した途端にそれは文明の食べ物、餌食になってしまうので、文化の見える化、文化の棚卸し、それらの利用に関しては善意と細心の注意が求められます。

サイズにもよりますが組織単位の文化のアップデートは可能であると思っています。そのためには経営者、幹部のみならずそこで働く人が程度の差こそあれ「自身と組織を客体化、メタ認識」することです。

メタ認識、複眼的思考、それらを身につけるために何が必要でしょうか? いくつかのルートはあると思うのですがその一つは出来るだけ若いうちに様々な異なった文化を持つ組織内部で、もしくは深く関わ理ながらビジネス経験を積むことです。

ただジョブホッピングをし続けても自然と「メタ認知」がつけられる訳ではなく、一つの組織にいながらも様々な経験や思考体験を通じて「メタ認知力」をつけることも可能です。その時の前提としては自らが属している文化圏(例えば業界団体のようなもの)から積極的に飛び出して多様性の中で議論を積むことです。

31/12/2020

【HR界隈流行語対象】

今年のHR界隈の(個人的)流行語に「カルチャー」「エンゲージメント」「心理的安全性」などが入りました。

特に急速にリモートワーク化する働き方においてこれらのキーワードの重要性はより高まっていると言えます。ただしビジネス界もエンタメ界と同じく、言葉や概念をブーム化し(骨抜きにして)消費していく悪しき慣習があるので要注意です。w

表面的な理解や言い訳的な活用をする傾向に惑わされずにじっくりと腰を据えてこれらの概念と向き合っていきたいと思います。

個人的に注目しているのは「エンゲージメント」x「カルチャー」の領域です。幸い「両ききの組織」や「カルチャーモデル」の専門家である加藤さんや唐澤さんとは昔ながらのつながりがあるので、知識と実践の経験のある彼らと共に「E and C」engagement x cultureの世界を深めていきたいと思っています。

天体、星座の世界では220年に一度訪れる大きな変化のタイミングだそうです。「土」の時代から「風」の時代へ、、土風を逆から読むと風土です。偶然なのでしょうが、組織も自社の風土、文化に対する理解をより深めていく年になるのでしょう。

足元にある「土」も頬を撫でる「風」も、いずれも普段はあまり意識できていないことは組織の「文化」についても言えることです。自社の文化についても「文化の棚卸をして」守るべき「文化」と変えていくべき「文化」の仕分けが必要になります。

これまで経営者や幹部の役割といえばどちらかと言えば「成長」「売上」「利益」などの量的指標ばかりで評価されてきました。今後は「働きがい」「幸せ」「関係性」などのより「質的」指標により注目が集まっていくことでしょう。

量的目標と質的目標はゼロサムゲームではなく双方を共に伸ばしていくことができます。そして今後、業界理解のみならず人間(の心の)理解を深めていくことが経営により求められていくでしょう。

16/12/2020

【組織のカルト化】

カルト(cult)は本来「崇拝」や「祭儀」という意味を指していましたが、近代においては「反社会的」などのネガティブな意味で使われるようになってきました。

これは宗教的な意味合いだけではなく、多くの組織においても当てはまる概念かもしれません。時代に合わなくなってきている習慣や仕事の進め方の改善を拒んでいる理由は組織のカルト化が少しづつ進んできた結果かもしれません。

あらゆる組織はカルト化する可能性を持っているのでしょう。それは運命とも言えるのかもしれません。強力な教祖や指導者、そして経典がなくても「なんとなくそこに存在する空気感や関係性」がカルト化を進めている場合もあります。

個人だけではなく、組織やチームの持つ無意識、シャドー、ゴーストといったものが人の行動に影響を与えている場合があります。つまり経営者、幹部、社員は目に見えにくい共犯関係を作ってしまい組織改革を拒んでしまうのです。

私お今の興味と研究対象は「エンゲージメント」に代表される「関係性」と「組織文化」そしてそこに参加している人の「無意識」特に「シャドー領域」についてです。

なかなか難しい領域ではありますが、そこの「無意識」を「意識化」させることが次に進む大きな要素だと思っています。

09/12/2020

【キメハラ、ティルハラ、エゲハラ】

今の日本はハラスメントバブルだろうか、、? 笑) パワハラ、セクハラ、アルハラ、etc いろんな状況や行為にハラスメントがつき回る。ある意味 創造的とも言える ww

最近よく聞くようになったのはキメハラ。

鬼滅の刃ハラスメントの略であり、鬼滅の刃のアニメや映画を見たり、漫画を読んだりを強要したり、好みを否定したり、他人に鬼滅の刃に興味がない事を言えない雰囲気の事を指す言葉。(「言葉の手帳」 より)

職場でキメハラをする人が数名いると、社内では鬼滅の刃の話はタブーとなるところもあるとか、、

そして最近、組織開発、人材育成の一部で半分冗談で話題になってるのはティルハラ。ティールハラスメントの略、発達段階が上位の人やチームが下位の人たちに「早く発達するように」促すこと。

その流れでエゲハラも生まれるかも ww エンゲージメントハラスメントの略。エンゲージメントが高い個人やチームが低い人たち「エンゲージメントを高くなるように」強要すること。

発達や成長はそれぞれのペースがあり、それは外部から「強要」するものではなく、できることは「サポート」「寄り添う」ことなのでしょう。

禅の教えにある 啐啄同時(そったくどうじ)雛鳥が内側から殻を突き、親鳥が外側から卵を突き、機が熟して雛鳥が卵から外の世界へと生まれる。

機が熟していないのに外圧で殻をつついてしまうと、雛鳥になる前の卵の中身が流れ出してしまう。もしくは殻の中に引きこもってしまう。

また雛鳥の力が強くない時に、外からの働きかけが全くないと殻は破れないこともある。

これからは組織やチームにおいてその啐啄タイミングを見極める眼力がより求められるようになっていくのでしょう。

27/10/2020

【おもてなしとエンゲージメント】

インテグラル理論を勉強しながらサービスマネージメントを教えていると色々なシンクロが日々起きます。

「おもてなしという残酷社会(過剰、感情労働とどう付き合うのか)」ー榎本博明 の中でいかに日本社会全体が不特定の顧客に過度のおもてなし(盲目的なCS向上)を提供することで、現場が疲弊しているかが述べられています。

例えば看護師の感情労働を「探索的理解」「表層適応」「表出抑制」「ケアの表現」「深層適応」の5つの因子で捉えられています。「思索的理解」は「共感」に近い概念です。

この「共感」というものも曲者で、デザイン思考や1on1では「相手に共感しましょう」という文脈でもよく用いられるようになりました。「共感」する能力はとても重要なのは言うまでもありません。

ただしビジネス現場で「共感」しすぎ「自分自身の感覚がまひ」し結果としてバーンアウトする事例が増えてきているのではないでしょうか?

簡単にCS、顧客満足度を上げろ、と言うのは誰でも言えることです。CS向上を「良いCS向上」と「悪いCS向上」の2つの分けてみると。良いCS向上はまず高いES、(エンゲージメントと言えます)に根付いています。

かたや悪いCS向上とは社員エンゲージメントを犠牲にして成り立っているものです。CSが上がれば上がるほどES、エンゲージメントが低下するのは本末転倒で、社員、現場が疲弊し、中長期的にはビジネスが破綻していく可能性があります。

おもてなし搾取、現場の疲弊は介護、医療、教育現場だけではなく社会全体に蔓延するようになり、より顧客のモンスター化、カオナシ化(抑圧された無意識のネガティブな表出化)を助長させてしまっています。

もはや社会問題とも言えますが、ビジネス現場においてはまず自らのサービスモデル、ビジネスモデルを整えなおすことから始めるのがいいでしょう?サービスプロフィットチェーンなどの既存のシンプルな枠組みにおいて、自分たちは「特に誰に」「特に何の価値を」提供すべきか?を再考しましょう。

ビジネスも放置しておくと足し算ばかりになってしまい、誰でもなんでも、状態になってしまいます。サービスを増やす「足し算会議」だけではなく、たまには、サービスを必要に応じて削る「引き算会議」を行ってみてはいかがですか? ww

22/10/2020

【交渉力と構想力】

ビジネスの中には色々なスポーツが含まれています。綱引き;売り買いや上司部下のパワープレー、二人三脚;1on1、玉入れ;コラボレーション、タオル絞り;コストカット w。

今までプレーしてきたある種のスポーツが長いとあらゆる局面でもその種目で解決しようとしてしまいます。

綱引きばかりやってると、全力で引っ張るばかり、つまり体力による表面的な勝ち負けの世界観で仕事人生を全うしてしまいます。

若い頃は力任せに引っ張る、つまり、交渉力を高める時期もあってもいいかもしれません。でも、年を重ねていくとより全体を構想しながら全員がハッピーになれるスポーツに参加してもいいでしょう。

「交渉力」という「短期」で「勝ち負け」を決めるスポーツもあれば「構想力」で「長期」で「参加者全てが勝つ」というスポーツを創ることを構想するのもいいかもしれませんね。

CSV、Co-Innovationの時代に、

12/10/2020

【滑らないブレスト;ブレブレもしくはプレブレ】

「スベるブレスト」;やっても盛り上がらないブレスト、「凍るブレスト」;会議と変わらないブレスト、「無理ブレスト」;いきなり事業創造ブレスト、で溢れ、二度とブレストをやらない企業が産出されます。笑)

そこで滑らないブレストをお伝えしたいと思います。それは名づけてブレブレ(もしくはプレブレ)です。そう、チームごとに「何をブレストしたいのか、をまずブレスト」してもらうのです。

やる気のないテーマや、急に難易度の高いブレストをするのではなく、ブレストのステップを設定し、徐々に参加者同士のエンゲージメントを高めていく、プレストステップそのものの設定が重要になります。

ブレストのブレストを行うメリットは:参加者の主体性や自主性が高まる、参加者の興味や問題意識が明らかになる、参加者同士のエンゲージメントが高まる、実際に使えるアイデアが出てきやすい、などがあります。

最近のブレブレのテーマはやはり、リモートワーク がらみが増えてきていて、現状や対応策の交換、対話だけでも様々なアイデアが出てきます。

あなたの会社でもブレストネタに困った時にはまず「ブレブレ」から始めてみませんか? w

09/10/2020

【ダイヤモンド型組織】

今、組織開発のプロフェッショナルたちとこれからの組織体の道しるべとなる「コンパッション経営」の理論構築と実践を行なっています。その中で出てきた概念が「ダイヤモンド型組織体」です。

日本における両きき経営の宣教師カトちゃん(加藤さん)はよくオライリー教授の「トップダウンとボトムアップのミート」が組織変革、開発には必要だ、ということを話してくれます。

僕の恩師でもあるCKプラハラド教授は「ミドルアップダウン」という表現で近しい概念を説明していました。

今、ティールやホラクラシーという概念が一人歩きしている部分があります。既存のピラミッド型組織を無理やり短期間でフラットにするのは現実的ではありません。

既存のピラミッドを生かしながら新しい組織体を作るのに逆三角形(ボトムアップ)を加え、上下を「対立」させるのではなく「チーム」として「対話」する場を多く設けるのです。

現在「エンゲージメント向上支援」、やSDGs、CSVを意識した組織、事業開発のお手伝いをしているのですが、それもこの「ダイヤモンド組織」を意識しながら進めています。

このダイヤモンドはおそらく今後、上下という概念は薄れていくと考えられ、ダイヤモンドのさらに進化系が今後生まれていくと予測しています。

Photos from マーケティング3.0総合研究所 (松林博文)'s post 25/09/2020

【個人主義+集団主義=チーム主義】

ジョブ型かメンバーシップ型かと同様に、個人主義か集団(組織)主義か、という議論がなされます。対立させると個人偏重、組織偏重の社会になりエネルギーロスが生まれます。

まるで個人と組織の綱引き、いや、シーソーゲームを続けバランスを取ることに疲れてしまってきたかのようです。

個人と組織のバランスを取るためにはもう一つの要素である「チーム(仲人;なかじん)」を加えましょう。個人も組織も両方大事なのです。

「組織論」はMBAで語られ、「個人論」は思想として宗教、哲学、心理学で語られます。しかしチーム論は前者ほど語られてきませんでした。チームワーク、グループワークで「アイスブレーク」「ワークショッップ」という「お遊戯ゾーン」に投げ込まれてきたようです。

近年においてはチームに対してカウンセリングやコーチングを行うケースが見られるようなってきましたが、まだまだ注目が足りないようです。

最新のHBR論文「チームの力が従業員エンゲージメントを高める」にもこのことがUS企業(シスコ)を例に紹介されています。

エンゲージメントの概念が世に広まって新たな文脈で「チーム」が脚光をあびるようになってきました。

日本人は本来このチーム力(仲人力)が強い民族だったはずなのですが表面的な個人主義が進み、同時に組織力も低下してきたようです。どこから手をつけていいか分からなければ、まずチーム力を回復させるところから手をつけてもいいでしょう。

24/09/2020

【1on1代替品としてのオンラインABD】

ABDとはactive book dialogueの略で、書籍を複数のメンバーで担当のパートを決め、自分のパートを全体で共有しながら読みすすめる手法です。日本ではティール組織やインテグラル理論などボリュームがあってやや難解な書籍を読み解くためにより盛んに行われるようになってきました。

先日googleの社内ABDオンライン読書会に社外ゲストとして呼ばれ夜ワインを飲みながらアダムスミスの「道徳感情論」について話し合うマニアックな機会を得ました。一人で「道徳感情論」を読み進むには相当な気合いと根性がいるのですが、5人で持ち回って読み進めていくとそれぞれの視点や意見を挟むことで一人で読むことでは得られない読書体験を得ることができました。

テレワークになって1on1やフィードバックをオンラインで実施する企業が増えてきました。私の感覚ではもっとNonNでABDを実施した方がより自己理解と他己理解が進み、結果としてエンゲージメントが高まるという実感を持っています。

ABDはチームの学びとエンゲージメントを同時に高める可能性を秘めていると言えるでしょう。

1on1を実施することそのものが目的化しているケースが増えてきているようですが、1on1はエンゲージメントを高める一つの手段であるという視点で捉えた時に、多くの課題を1on1だけで解決しようとするには無理があり、下手をすると逆効果であると思っています。

1)個人のコミュニュケーション能力向上 2)コミュニュケーションのサポートとなるようなプラットフォーム 3)進化版1on1(相手やテーマを部下が選択できる)4)NonN などより視点を広げてみると様々な解決策が周辺にあることに気づかされます。

15/09/2020

【ILP ティール組織の土台】

今月(先週)出版された Integral Life Practice(ILP)、今後 あらゆるビジネスパーソンの必読書と言えるでしょう。

ご縁があって日本におけるインテグラル 理論の権威、鈴木先生にインテグラル 理論について学んだのはもう15年以上前になります。そして今回はオンラインの「対人支援のインテグラル 理論」勉強会でILPについて学んでいます。

この2年日本のビジネス界においても「ティール型組織」の認知が一気に広がりそれを目指す経営者が増えました。ただし、以前もお話ししたように表面的な「ティールブーム」に乗っかろうとする組織は「ティール崩壊」「ティール倒産」してしまう可能性が高いと思われます。

インテグラル 理論は世界(宇宙の)あらゆる事象を「包括的」「統合的」に捉え、実践する学問です。ビジネス(という限られた世界)の視点だけで(ブームに乗ろうとして)ティールを目指すとこれまでのバランスが崩れ組織としての形をなさなくなってしまうでしょう。

組織をアプリケーションだとすると組織が機能する下支えする経済、政治、社会、国家、法律、思想はOSで、OSが変わらないのに急いでアプリだけバージョンアップしてもそのアプリは機能不全を起こしてしまいます。

ついつい私たちはOSをいう目に見えにくいけれども我々を動かし、影響を与えている仕組みを見落としてしまい自分たちだけの理想郷を作ろうとしてしまいます。

夢を持ちながら、同時に、今いるOSがどのように作用しているのかの感覚、間合いを失ってしまうと組織というアプリケーションはあっという間に消えてしまうという危険性もはらんでいます。

さらに人のミクロ領域ではbody/mind/spiritに加え一番厄介とも言えるshadowとのむきあい方が個人と組織の変容に大きな影響を与えます。

現実を冷静に見つめその流れを感じることができる人が夢を見て、日々粘り強く地道に個人と組織の成長に努めることで初めて、あちらとこちらを結ぶつける(夢を現実化)ことができるのでしょう。

サンリオ流 エンゲージメントを高める対話とリーダシップ(仮称)by 小巻亜矢さん(サンリオエンターテイメント代表) ミラクリクラブ ミラクリエイション 25/08/2020

サンリオ流 エンゲージメントを高める対話とリーダシップ(仮称)by 小巻亜矢さん(サンリオエンターテイメント代表) ミラクリクラブ ミラクリエイション

【サンリオピューロランドの復活@9月11日15時】

https://peatix.com/event/1595987/

現在はコロナの影響を大きく受けているエンタテインメント業界において現場の最前線にたち将来を見据えた改革を実行されている小巻サンリオエンタテインメント代表にお話しをしていただきます。

サンリオピューロランドを、社員と共に2年でV字回復させ、NHKプロフェッショナルなどのテレビ出演をきっかけに注目度が急速に高まっている同施設の館長・小巻亜矢さん(サンリオエンターテイメント社長)のセッションです。

テレビでは著者のキャリア、波乱万丈の人生にも焦点が当たり、大きな話題と関心を呼んでいます。当日はピューロランドで実践された、対話、傾聴、コーチングなどを通じてエンゲージメントを高める具体的な活動について語っていただく予定にしています。

公演終了後オンラインでざっくばらんに質疑応答、対話する機会を設けていますので、いつもどおりゆるい感じでご参加くださいね!

https://peatix.com/event/1595987/

サンリオ流 エンゲージメントを高める対話とリーダシップ(仮称)by 小巻亜矢さん(サンリオエンターテイメント代表) ミラクリクラブ ミラクリエイション サンリオ流 エンゲージメントを高める対話とリーダシップ(仮称)by 小巻亜矢さん(サンリオエンターテイメント代表)サンリオピューロランドを、社員と共に2年でV字回復させ、NHKプロ... powered by Peatix : More than a ticket.

14/08/2020

【二項対立から三項統合】

リモートワーク になってよく聞かれるようになったのが「メンバーシップ型採用からジョブ型採用へ」という言葉。類似デジャブのような気がして脳内危険フラグが立ちます。

これまでも短期成果を求め表面的かつ強引にKPI、MBOを導入して中長期の組織体が悪化していった事例がいくつもあるからです。世の中の議論は単純さを求めるのでメンバーシップかジョブかという二項対立で議論させてしまいます。

個人的な結論からいえば「両方」さらにもう一つ加えた方がいいと想います。追加項目それは「パーパス」です。

価値観を真善美で表現すると、採用における3つの価値観は 真:経済合理性(ジョブ)、善(メンバーシップ)、美(パーパス)と捉えることもできます。

組織を運営していく上では真:MBO、善 : OKR、美:
CKC (compassion kyoyu communucation)の3つのコミュニュケーションが必要になります。

二項対立ではなくもう一つの項目を加えて組織と個人の成長に応じて最適なコミュニュケーションや、採用を「バランスよく」行っていくことがこれからの経営にとって重要になります。

分断し対立させるのではなく、必要な要素を加えてバランスをとりながら統合していくことです。

「両利きの経営」による第二創業が必要な理由──過剰適応によるサクセス・トラップと組織能力とは? | Biz/Zine 04/08/2020

「両利きの経営」による第二創業が必要な理由──過剰適応によるサクセス・トラップと組織能力とは? | Biz/Zine

【組織進化論としての両利きの経営】

加藤雅則さんが「両利きの組織をつくる」に関して連載されます。加藤さんとは四半世紀に及ぶ個人的なご縁があります。20年以上前グロービスの講師仲間でもありました。

加藤さんはファイナンス、私はマーケティングを担当していました。当時を振り返っても「不思議なオーラを持たれるファイナンス講師」という印象があります。 ちょっと浮世離れした感じの、、

その後、加藤さんはグロービスを離れ独立されました。ところがご縁とは不思議なもので私がコーチングをCTIで学び出した時に、偶然に加藤さんが私のメンター役になっていただきました。

ここでも加藤さんの銀行(日本興業銀行)時代の話し、コーチング組織を日本で立ち上げた話し、など普段はあまり聞けない話を伺うことができました。

その後、加藤さんは山伏として山に籠もられた時期もあって、そのまま「あちら側」の世界に行かれるかなと思っていたら。「両利き経営」というコンセプトを基に「こちら側」に戻ってこられたのです。

昨年の「両利きの組織をつくる」出版をきっかけに、またイベント、セミナーだけではなくビジネスでも関わるようになりました。不思議なご縁を感じています。

「両利き」の思想は色々な分野や場面で応用できるが上に偏った解釈(知識としての両利き)だけが日本で一人歩きした時期もあったようですが、オライリー先生も加藤さんも「組織進化論」として捉えてほしい、ということを何度も何度も話されています。

加藤さんがおっしゃる「topとbottomがmeet」する重要性と「右と左がmeet」する重要性もきっとあるのでしょう。ここでいう左右は様々な「部門」「事業」を指します。

さらに妄想を膨らませると、(これは私の趣味的、思想的な妄想ですが)両利きとは、この世(時間がリニアに流れる世界)とあの世(時間も空間もない世界)をつなぐ役割を指すとも取れるのです。

お盆も近づいてきたからでしょうか、最初に想像したのとは全く違う着地となってしまいました。 笑))

https://bizzine.jp/article/detail/4871

「両利きの経営」による第二創業が必要な理由──過剰適応によるサクセス・トラップと組織能力とは? | Biz/Zine  「失われた30年」を経てなお、新たな柱となる事業を創出できずにきた企業は今、コロナ禍でいよいよ「第二創業」の必要性をひしひしと感じているのではないだろうか。そのような企業にとって教科書となるのが、チャ....

27/07/2020

【リアルビューとフィードフォワード】

現在進行形の個人的な2大プロジェクトに「コンパッション経営」と「採用エンゲージメント」があります。それぞれの関係性についてはちょうど整理しているところです。 

「コンパッション経営」は、個人と組織がそれぞれの絆、パーパスを最大化しながら不安定な環境下でも安心して働ける状態を相互に創り続ける経営をいい、「採用エンゲージメント」は「採用プロセス」を通じて個人と組織のエンゲージメントを高めていくもの、と仮置きしています。

そんな作戦会議をしている中で、マーケティングコンサルタントでもあり思想家でもある安原さんから「レビューよりリアルビューだね」という言葉が出てハッとさせられました。

変化のスピードが速くなった現在では、過去に起こったことを振り返って(レビュー)いる間に環境は変化してしまいます。それよりも現在進行形のことをその都度共有(共感)するという営みが重要になってきているのでしょう。

もう一つはフィードバックではなくフィードフォワードという言葉です。ここでのbackとforwardの使い方を時間軸で見たときに、レビューとリアルビューの関係と同じことが言えます。

過去こんなことをやったけどそれをどう考え、感じたということに対すること(フィードバック)よりも、これからどうしたい?(フィードフォワード)のような未来に意識を向けたやりとりが重要になっていくのでしょう。

レビューよりもリアルビュー、フィードバックよりもフィードフォワード 造語ですがとても気に入っています。そしてコンパッション経営も採用エンゲージメントも根っこは一緒でどこかで繋がっていくという確信を持っています。

21/07/2020

【クレド作り;自分ごと化すること】

エンゲージメントプロジェクトがいくつか動き出して、まずはアンバサダーのクレド作ろうぜ、って提案したら、よくあることだけど、まずは自分からたたき台を作るはめに、、 笑)

SDGsもそうだけどエンゲージメント同様に抽象度が高くどこから手をつけていいかわからないようなテーマの場合はクレドや会議の進め方のルール、チェックリストから準備するのがいい。

シンプルに、*相手をいきなり否定しない、*ポジションや性別年齢によって区別しない、*信頼関係を大切にする、などでもいい。

つまるところ仕事は 1)自分から取りに行く仕事 2)人から言われてやる仕事 の2種類しかなく、当然 1)の比率を高めたほうがエンゲージメントは高まっていく。

エンゲージメントを高める要因は一部会社(のトップ)にもあるものの、ほとんどは「自分にある」と認識したほうがいい。

特にリモートワーク 環境下において「サボれてラッキー」と思ってる人は短期的にはそれでいいかもしれないけれど中長期で見れば仕事の奴隷になってしまってる可能性が高い。

リモート環境下であればこそ、必死で働けばいいと思う。上司にも誰にも、帰宅しなさい、と言われないのだから。

会社、事業、チーム、上司、環境、などを含めた様々なエンゲージメントに影響を与える要素はあるけれど、セルフエンゲージメント、つまり自分で仕事を見つけ自分でそれをこなしていくことに尽きる。

そのことに拒否反応を示す人もいるし、そのことを歓迎する人もいる。この半年で10年分の意識と行動の差がついてしまった気がする。

明日の仕事を創ってる人は必ず個人のクレドを持っているものです。

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