OSM - Open Source Management

Le persone seguono chi guida l'azienda, lo osservano e vogliono diventare come lui. Per questo chi guida non può presentarsi scarico davanti al team, parlando solo di budget e fatturato.

L'imprenditore è la fonte della propria azienda, e quella fonte deve essere il più pulita possibile. Il cambiamento parte da sé: prendersi cura di sé, poi delle proprie persone, per portare in azienda la versione migliore di sé.

Lavoro sei giorni su sette, ci sono le figlie, non c'è tempo nemmeno per andare a trovare la propria madre. È la frase che ci si ripete ogni mattina, con la zia, con la famiglia, con tutto.

Ma il tempo non c'entra: è una decisione. Se si sceglie di restare a letto la domenica, la giustificazione serve solo a sentirsi un po' meglio con se stessi, sapendo di aver fatto qualcosa di sbagliato.

Delegare, alla fine, è una questione di disciplina. Quanto sei disposto a fare le cose scomode: all'inizio la delega è noiosa e ti costringe a fare proprio quello che non vuoi fare.

Il paradosso arriva quando diventi bravo. Sei il migliore in quell'attività, quindi perché delegarla? Ma se non la deleghi, tutto il resto resta bloccato lì e l'azienda smette di crescere.

C'è un'attività che, fatta con costanza per qualche mese, cambierebbe la tua azienda. E il tempo che le dedichi, di solito, è zero. O l'1%.

L'esempio: prendersi un mese per incontrare di persona i migliori imprenditori italiani, sapendo che magari solo due accetteranno di lavorare insieme. La settimana si riempie di urgenze, ma la vera differenza la fanno le cose importanti e non urgenti.

Dopo qualche anno anche il collaboratore migliore tende a sedersi. Non per cattiveria: guadagna abbastanza, il rapporto è consolidato, le cose non si dicono più in faccia. Premi e incentivi da soli spesso non bastano a riaccendere la spinta.

Il meccanismo che funziona si chiama effetto centrifuga. L'ingresso di una persona valida alza il ritmo di tutto il gruppo e chi vuole mettersi in gioco torna a correre. Per tenere alti i giri dell'azienda serve continuare a inserire persone, anche quando tutto sembra già a posto.

Molti imprenditori dicono di non sentirsi supportati dai loro collaboratori.

Ma il team sa davvero quali priorità deve proteggere? Quali clienti sono strategici, quali risultati non possono slittare, quali problemi risolvere in autonomia e quali portare subito al titolare?

Il supporto non nasce dalla buona volontà generica. Nasce dalla comprensione del quadro complessivo.

Le persone possono alleggerirti davvero solo quando conoscono ciò che per l'azienda conta di più.

Il collaboratore che sbaglia sempre, spesso, sta rispondendo al modo in cui viene guardato. Davanti agli errori la reazione più comune è lamentarsi e criticare, e il risultato è che la persona tira fuori ancora di più i suoi lati negativi.

Chi guida un team è l'osservatore delle proprie persone. Partire da ciò che una persona fa benissimo, e farglielo notare, è il modo più rapido per far emergere il potenziale che c'è.

Nessuno resta motivato per sempre. La motivazione si perde, come la batteria di un computer lasciato acceso: senza carica cala giorno dopo giorno, finché si spegne.

Per questo serve un sistema personale per ricaricarsi, anche fatto di gesti banali: spegnere la televisione, stare lontano da chi si lamenta solo per il gusto di farlo. Il punto è sapere che cosa motiva, che cosa demotiva, e scegliere di conseguenza chi e cosa tenere vicino. La motivazione non è un dono: è una manutenzione quotidiana.

Quando un socio vuole andare in una direzione e l'altro non è convinto, la tentazione è dire: non mi torna, ma facciamolo lo stesso. È il modo più rapido per avviare una società già costruita su un compromesso.

Le strade reali sono tre. Accettare di fare qualcosa che in cuor proprio non si farebbe. Trovare un accordo vero, influenzando l'altro con argomenti. Oppure prendere ognuno la propria strada. La prima sembra la più comoda, ma è quella che presenta il conto più alto.

Qualcuno entra in ufficio e parla male di un collega. Sembra una chiacchiera innocua, ma è il momento esatto in cui il gossip entra in azienda. E se chi lo riceve si limita ad ascoltare, ne diventa complice senza accorgersene.

C'è un solo modo per fermarlo: un ultimatum. O quella persona va a parlare direttamente con il collega e risolve la situazione, oppure glielo si dice al posto suo. Il gossip ricevuto e non gestito non sparisce: lo si subisce.